ORGANIZACIONES CON PROBLEMAS DE LIDERAZGO
David Mayorga
Ph.D. Profesor de la Universidad del Pacífico
Revista Business, Mayo 2008, páginas 24 y 25
Análisis
Las organizaciones con problemas de liderazgo suelen encontrar que el origen de esos problemas está en las características particulares de sus directivos. Esto se debe a que los estilos de liderazgo afectan el diseño e implementación de las estructuras y estrategias de sus organizaciones empresariales.
Los profesores Kets de Vries y Miller clasificaron a las organizaciones con problemas de liderazgo en cinco categorías. Estas son: la organización paranoica, la depresiva, la dramática, la compulsiva y la esquizoide.
La organización paranoica.
En la organización paranoica, sus miembros muestran desconfianza del entorno y de sus colaboradores. Esta desconfianza genera inseguridad en el directivo, quien tiende a calificar a las personas de la organización como buenas o malas, agrupándolas según este criterio. El directivo está siempre a la defensiva con las personas que considera malas o que pueden amenazar su puesto de trabajo.
En este tipo de organización el personal percibe en el ambiente una serie de amenazas, por lo que existe gran desconfianza entre ellos. Por ejemplo, en una organización universitaria, la presencia de un decano que considera como amenaza el profesionalismo de sus profesores hace sentir desconfianza respecto de los profesores más destacados, por lo que se puede generar malestar en el personal. Esto termina afectando el desarrollo organizacional de la universidad. Y todo parte de la presencia de un directivo paranoico.
La organización depresiva.
La organización depresiva se caracteriza por tener directivos con poca confianza en sí mismos y que consideran que tienen grandes limitaciones para desempeñar las funciones que les corresponde asumir. Además, en el ambiente organizacional se observa que los colaboradores desconfían de la capacidad del directivo debido a que muestra poco ánimo y fuerza en la dirección de la empresa.
Dada esta situación, el directivo evita tomara decisiones, asume pocos riesgos y convierte a la organización en conservadora en cuanto a sus acciones. Por ejemplo, en una empresa líder del sector de telecomunicaciones, la presencia de un directivo que se preocupa principalmente por mantener su plan de trabajo tradicional, en lugar de continuar innovando, puede terminar afectando su posición de liderazgo. Esto se debe a que el directivo depresivo opta por decisiones conservadoras, sin tomar en cuenta que la empresa líder se desarrolla en un ambiente bastante competitivo y en un entorno cambiante, que requiere de acciones agresivas para que la organización pueda mantenerse a la vanguardia.
“Un paso para solucionar estos problemas de liderazgo es reconocerlos a tiempo”.
La organización dramática.
La organización dramática cuenta con directivos que mantienen un estilo de liderazgo basado en ser el “héroe de la empresa”. Estas personas buscan dejar huella y hacer grandes cambios en la organización. Los directivos se convierten en la imagen de la organización y asumen grandes retos empresariales. Sin embargo, no prestan atención a las amenazas a las que puede estar haciendo frente la organización. Por ejemplo, una empresa que es identificada con su directivo y tiene su estrategia centrada en lo que éste dispone, sin considerar la opinión de otros expertos y las tendencias de la industria, puede ver afectada su posición en el mercado y enfrentar constantemente situaciones de riesgo.
La organización compulsiva.
En la organización compulsiva los directivos buscan estar a cargo de todas las acciones de la organización y establecen una serie de mecanismos para controlar la empresa. Este tipo de organización se puede dar en una burocracia, donde los procesos están claramente definidos y todo es establecido según lo planeado. Por ejemplo, el directivo de una empresa embotelladora que busca desarrollar una serie de mecanismos para controlar la producción y establecer mecanismos de planeación formal que eviten cualquier sorpresa que pueda afectar las operaciones de la empresa.
La organización esquizoide.
La organización esquizoide tiene directivos que se muestran distantes de las actividades empresariales y tienen acciones incoherentes. Se trata de directivos que, a pesar de ser los representantes de la compañía, evitan participar en reuniones y eventos ineludibles para la empresa. Para evadir problemas, estos directivos se separan del resto del personal y evitan comunicarse con ellos. Este es el caso de un directivo que no asiste a los comités de dirección de su empresa, ni a eventos de ningún tipo.
Siempre alertas.
Las empresas pueden presentar no una sino varias de las características mencionadas anteriormente, a lo largo de su vida o en forma simultánea. Lo importante es estar alerta cuando la tendencia exagerada a una de estas categorías llegue a generar una enfermedad en la organización. Un paso importante para solucionar estos problemas de liderazgo es reconocerlos a tiempo, a fin de tomar las acciones pertinentes para su solución y la mejora en la gestión de la organización
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lunes, 19 de mayo de 2008
miércoles, 2 de abril de 2008
La paradoja de Ícaro: ascenso y decadencia de las organizaciones
Artículo publicado en el Diario El Peruano, 2 de abril de 2008. Fuente: http://www.elperuano.com.pe/
UNA MIRADA A LA PARADOJA DE ÍCARO Ascenso y decadencia de las organizaciones
Algunas establecen estructuras rígidas y pierden perspectiva. Deben evaluar los cambios de mercado y su contexto interno.
Ícaro es un personaje de la mitología griega que usó unas alas pegadas con cera para escapar de su prisión. Atraído por el Sol, buscó acercarse lo más posible a éste, pero el calor hizo que la cera se derritiera y destruyera las alas. Ícaro cayó al mar Egeo y murió ahogado.
¿Cómo se aplica esto a las organizaciones? Danny Miller, profesor de la École des Hautes Études Commerciales de Montréal, HEC Montréal, aplicó la paradoja de Ícaro a las organizaciones para explicar el ascenso y la declinación de éstas durante el tiempo.
Así lo explica David Mayorga, profesor de la Universidad del Pacífico, quien asevera que las organizaciones exitosas tienden a decaer a través del tiempo y lo paradójico es que esta decadencia se da como consecuencia de las razones por las que éstas en algún momento tuvieron éxito.
Esto sucede debido a los cambios que se dan en el tiempo en los contextos externos e internos de la organización. La fórmula del éxito inicial puede ocasionar después complicaciones en la actividad de la empresa.
Miller identificó cuatro tipos de organizaciones que pueden experimentar la decadencia en sus actividades: los artesanos, los constructores, los pioneros y los vendedores.
1) Los artesanos son las compañías innovadoras que tuvieron éxito con el lanzamiento al mercado de productos de calidad, que satisfacían una necesidad.
Sin embargo, a través del tiempo, estas compañías se fueron concentrando en los detalles y establecieron estructuras rígidas que les hicieron perder la perspectiva sobre los requerimientos de productos de los consumidores.
Por ejemplo, la empresa que ofrece un equipo de música con un control de varias funciones, que el consumidor no llegará a usar en su totalidad por su complejidad o multiplicidad.
2) Los constructores son las empresas que empiezan con un buen producto, cuyo éxito los incita a ampliar rápidamente la gama de productos que ofrecen al mercado.
Es decir, las empresas diversifican sus productos creando varias unidades de negocios, que en el tiempo ocasionan mayor complejidad en su administración y que hace que se descuide la coordinación entre ellas. Es más, algunas empresas llegan a entrar a negocios que no conocen y en los que no presentan grandes ventajas frente a la competencia.
3) Los pioneros constituyen las empresas que entran con un nuevo producto al mercado y que devienen en empresas que continúan buscando nuevos productos para introducirlos al mercado, pero que no llegan a tener el éxito del producto inicial.
4) Las empresas vendedoras tienen su fortaleza en el área de ventas. Con el tiempo, estos negocios varían su cartera de productos, y varios de sus productos no necesariamente son altamente valorados por el mercado.
Tienen una perspectiva de venta en el corto plazo y enfatizan sus acciones en la venta del producto, pero no en el comportamiento post-compra de los clientes. Este es el caso de la empresa comercializadora que vende una serie de productos sin conocer el perfil de sus clientes y que en el tiempo los pierde, debido a que la competencia ofrece beneficios posventa y administra la relación con los clientes desde una perspectiva de largo plazo.
¿Qué hacer para no caer en estos cuatro tipos de empresas? Monitorear los cambios del mercado y el contexto interno de la empresa.
No está de más revisar y hacer un diagnóstico de la organización y evaluar la conveniencia de revisar la estrategia que su empresa viene aplicando.
UNA MIRADA A LA PARADOJA DE ÍCARO Ascenso y decadencia de las organizaciones
Algunas establecen estructuras rígidas y pierden perspectiva. Deben evaluar los cambios de mercado y su contexto interno.
Ícaro es un personaje de la mitología griega que usó unas alas pegadas con cera para escapar de su prisión. Atraído por el Sol, buscó acercarse lo más posible a éste, pero el calor hizo que la cera se derritiera y destruyera las alas. Ícaro cayó al mar Egeo y murió ahogado.
¿Cómo se aplica esto a las organizaciones? Danny Miller, profesor de la École des Hautes Études Commerciales de Montréal, HEC Montréal, aplicó la paradoja de Ícaro a las organizaciones para explicar el ascenso y la declinación de éstas durante el tiempo.
Así lo explica David Mayorga, profesor de la Universidad del Pacífico, quien asevera que las organizaciones exitosas tienden a decaer a través del tiempo y lo paradójico es que esta decadencia se da como consecuencia de las razones por las que éstas en algún momento tuvieron éxito.
Esto sucede debido a los cambios que se dan en el tiempo en los contextos externos e internos de la organización. La fórmula del éxito inicial puede ocasionar después complicaciones en la actividad de la empresa.
Miller identificó cuatro tipos de organizaciones que pueden experimentar la decadencia en sus actividades: los artesanos, los constructores, los pioneros y los vendedores.
1) Los artesanos son las compañías innovadoras que tuvieron éxito con el lanzamiento al mercado de productos de calidad, que satisfacían una necesidad.
Sin embargo, a través del tiempo, estas compañías se fueron concentrando en los detalles y establecieron estructuras rígidas que les hicieron perder la perspectiva sobre los requerimientos de productos de los consumidores.
Por ejemplo, la empresa que ofrece un equipo de música con un control de varias funciones, que el consumidor no llegará a usar en su totalidad por su complejidad o multiplicidad.
2) Los constructores son las empresas que empiezan con un buen producto, cuyo éxito los incita a ampliar rápidamente la gama de productos que ofrecen al mercado.
Es decir, las empresas diversifican sus productos creando varias unidades de negocios, que en el tiempo ocasionan mayor complejidad en su administración y que hace que se descuide la coordinación entre ellas. Es más, algunas empresas llegan a entrar a negocios que no conocen y en los que no presentan grandes ventajas frente a la competencia.
3) Los pioneros constituyen las empresas que entran con un nuevo producto al mercado y que devienen en empresas que continúan buscando nuevos productos para introducirlos al mercado, pero que no llegan a tener el éxito del producto inicial.
4) Las empresas vendedoras tienen su fortaleza en el área de ventas. Con el tiempo, estos negocios varían su cartera de productos, y varios de sus productos no necesariamente son altamente valorados por el mercado.
Tienen una perspectiva de venta en el corto plazo y enfatizan sus acciones en la venta del producto, pero no en el comportamiento post-compra de los clientes. Este es el caso de la empresa comercializadora que vende una serie de productos sin conocer el perfil de sus clientes y que en el tiempo los pierde, debido a que la competencia ofrece beneficios posventa y administra la relación con los clientes desde una perspectiva de largo plazo.
¿Qué hacer para no caer en estos cuatro tipos de empresas? Monitorear los cambios del mercado y el contexto interno de la empresa.
No está de más revisar y hacer un diagnóstico de la organización y evaluar la conveniencia de revisar la estrategia que su empresa viene aplicando.
miércoles, 19 de marzo de 2008
De las ventajas competitivas a las ventajas cooperativas
Publicado en Revista Punto de Equilibrio, junio-julio 2001, pp. 44-45.
En las dos décadas anteriores, en el medio empresarial, se puso de moda la búsqueda de ventajas competitivas que permitieran a las empresas fortalecer sus posiciones en sus respectivos sectores industriales. Sin embargo, en los últimos años se aprecia un cambio en la orientación empresarial en el sentido que cada vez un mayor número de empresas se encuentra desarrollando estrategias cooperativas, además de las competitivas. El propósito del presente artículo es mostrar algunas de las bondades de las ventajas cooperativas en las empresas. A continuación, presentamos las principales características de los enfoques de ventaja competitiva y ventaja cooperativa, así como los beneficios que esta última ofrece a la empresa.
La ventaja competitiva
Michael Porter, prestigioso profesor de la Universidad de Harvard, desarrolló su modelo de estrategia competitiva sobre la base de los criterios de objetivo estratégico y ventaja estratégica. De esta manera, el objetivo estratégico de una empresa podía ser dirigirse a todo o solo a una parte o segmento del mercado. Mientras que su ventaja estratégica podía basarse en la exclusividad que percibe el cliente o en su posición de costos bajos. Así, Porter establece tres tipos de estrategias genéricas: diferenciación, liderazgo en costos y segmentación[1].
Para obtener una ventaja competitiva, la empresa buscará aquellas posiciones que pueda defender y mantener a través del tiempo en su sector competitivo. En el sector de automóviles, Volvo cuenta con una estrategia de diferenciación y destaca por la exclusividad que perciben los clientes en su atributo de seguridad. En el sector de bebidas gaseosas, Kola Real desarrolla una estrategia de liderazgo en costos. En el sector de cremas dentales, una empresa desarrolla la estrategia de segmentación cuando prefiere desarrollar una crema dental para niños en lugar de dirigirse al mercado en general.
A través del tiempo, cada vez un mayor número de empresas se da cuenta que la búsqueda de las ventajas cooperativas (además de las competitivas) se convierte en un elemento importante en el desarrollo de su estrategia en el mercado.
La ventaja cooperativa
La ventaja cooperativa se basa en la colaboración de las partes con el fin de lograr objetivos comunes. Esta se puede dar a través de asociaciones de tipo vertical (por ejemplo, licencias, acuerdos de distribución) o de tipo horizontal (por ejemplo, joint ventures, consorcios).
La ventaja cooperativa vertical se da como resultado de la colaboración entre la empresa y sus proveedores, intermediarios o clientes. Por ejemplo, en el sector de bebidas gaseosas, esto sucede cuando una empresa embotelladora se asocia con distribuidores exclusivos para cubrir una determinada región del país. Por su parte, la ventaja cooperativa horizontal se da a través de la colaboración entre empresas que ofrecen productos similares o complementarios. Por ejemplo, en el sector de exportación de chompas, esto sucede cuando una pequeña empresa une esfuerzos con otras empresas del sector para cumplir con un pedido de un cliente extranjero. De otra manera, le sería difícil cumplir con la cantidad solicitada.
Beneficios de la colaboración entre empresas
Algunos beneficios que se obtienen al desarrollar ventajas cooperativas son: la perspectiva a largo plazo, la especialización, el riesgo compartido y el enfoque ganar-ganar.
Las empresas que buscan ventajas cooperativas tratan de asociarse siguiendo una perspectiva de largo plazo y no de corto plazo. Esto les permite planeas sus acciones de manera anticipada y obtener ingresos más estables. Por ejemplo, el supermercado que se asocia con su proveedor de frutas, ya no se preocupará cada temporada por buscar nuevos proveedores que le garanticen una oferta adecuada de productos para sus clientes.
La empresa se especializa y se dedica a lo que mejor sabe hacer, dejando las actividades complementarias a sus socios. De esta manera, el sistema en su conjunto se vuelve más eficiente. Siguiendo el ejemplo anterior, el supermercado concentrará sus fuerzas en la intermediación y búsqueda de la satisfacción de sus clientes, confiando en que sus proveedores asociados le brinden los productos en las cantidades y la calidad requeridas.
El riesgo es compartido por la empresa y sus asociados debido a que trabajan de manera coordinada con el fin de cumplir un objetivo común. Así, por ejemplo, en el caso de una franquicia de pizzas, tanto el franquiciador como el franquiciado se preocupan porque el negocio tenga éxito y ambos comparten los riesgos que representa esta actividad.
El enfoque ganar-ganar se da en el interés de las empresas asociadas por busca que todas obtengan beneficios de la asociación. Esto implica un cambio de modo de pensar en algunos empresarios, quienes estaban acostumbrados a obtener el máximo beneficio a costa de sus socios inclusive. Por ejemplo, un empresario puede aprovechar su poder de negociación y lograr mayores beneficios al comprar productos agrícolas a su proveedor a precios sumamente bajos. Sin embargo, es más probable que dicho empresario haga negocios con ese proveedor solo en esa oportunidad, ya que puede ser que para la próxima campaña el agricultor prefiera contactar otro cliente o haya cambiado de producto o dejado el negocio. Bajo el enfoque ganar-ganar se espera que las empresas obtengan no necesariamente los precios más bajos, pero sí lo más justos.
Finalmente, es importante mencionar que la competencia se ha trasladado de las unidades de negocio de la empresa a las redes de negocio. Antes, las empresas se preocupaban solo por desarrollar de la mejor manera las competencias internas de sus unidades de negocio. Ahora, además de lo anterior, las empresas exitosas deben buscar establecer redes de negocios a través de la firma de acuerdos con sus socios que generen ventajas cooperativas. En un mundo cada vez más competitivo y globalizado, su supervivencia depende de ello.
David Mayorga
Profesor de la Universidad del Pacífico
[1] Michael Porter (1980), Estrategia-Competitiva; CECSA, México D.F.
En las dos décadas anteriores, en el medio empresarial, se puso de moda la búsqueda de ventajas competitivas que permitieran a las empresas fortalecer sus posiciones en sus respectivos sectores industriales. Sin embargo, en los últimos años se aprecia un cambio en la orientación empresarial en el sentido que cada vez un mayor número de empresas se encuentra desarrollando estrategias cooperativas, además de las competitivas. El propósito del presente artículo es mostrar algunas de las bondades de las ventajas cooperativas en las empresas. A continuación, presentamos las principales características de los enfoques de ventaja competitiva y ventaja cooperativa, así como los beneficios que esta última ofrece a la empresa.
La ventaja competitiva
Michael Porter, prestigioso profesor de la Universidad de Harvard, desarrolló su modelo de estrategia competitiva sobre la base de los criterios de objetivo estratégico y ventaja estratégica. De esta manera, el objetivo estratégico de una empresa podía ser dirigirse a todo o solo a una parte o segmento del mercado. Mientras que su ventaja estratégica podía basarse en la exclusividad que percibe el cliente o en su posición de costos bajos. Así, Porter establece tres tipos de estrategias genéricas: diferenciación, liderazgo en costos y segmentación[1].
Para obtener una ventaja competitiva, la empresa buscará aquellas posiciones que pueda defender y mantener a través del tiempo en su sector competitivo. En el sector de automóviles, Volvo cuenta con una estrategia de diferenciación y destaca por la exclusividad que perciben los clientes en su atributo de seguridad. En el sector de bebidas gaseosas, Kola Real desarrolla una estrategia de liderazgo en costos. En el sector de cremas dentales, una empresa desarrolla la estrategia de segmentación cuando prefiere desarrollar una crema dental para niños en lugar de dirigirse al mercado en general.
A través del tiempo, cada vez un mayor número de empresas se da cuenta que la búsqueda de las ventajas cooperativas (además de las competitivas) se convierte en un elemento importante en el desarrollo de su estrategia en el mercado.
La ventaja cooperativa
La ventaja cooperativa se basa en la colaboración de las partes con el fin de lograr objetivos comunes. Esta se puede dar a través de asociaciones de tipo vertical (por ejemplo, licencias, acuerdos de distribución) o de tipo horizontal (por ejemplo, joint ventures, consorcios).
La ventaja cooperativa vertical se da como resultado de la colaboración entre la empresa y sus proveedores, intermediarios o clientes. Por ejemplo, en el sector de bebidas gaseosas, esto sucede cuando una empresa embotelladora se asocia con distribuidores exclusivos para cubrir una determinada región del país. Por su parte, la ventaja cooperativa horizontal se da a través de la colaboración entre empresas que ofrecen productos similares o complementarios. Por ejemplo, en el sector de exportación de chompas, esto sucede cuando una pequeña empresa une esfuerzos con otras empresas del sector para cumplir con un pedido de un cliente extranjero. De otra manera, le sería difícil cumplir con la cantidad solicitada.
Beneficios de la colaboración entre empresas
Algunos beneficios que se obtienen al desarrollar ventajas cooperativas son: la perspectiva a largo plazo, la especialización, el riesgo compartido y el enfoque ganar-ganar.
Las empresas que buscan ventajas cooperativas tratan de asociarse siguiendo una perspectiva de largo plazo y no de corto plazo. Esto les permite planeas sus acciones de manera anticipada y obtener ingresos más estables. Por ejemplo, el supermercado que se asocia con su proveedor de frutas, ya no se preocupará cada temporada por buscar nuevos proveedores que le garanticen una oferta adecuada de productos para sus clientes.
La empresa se especializa y se dedica a lo que mejor sabe hacer, dejando las actividades complementarias a sus socios. De esta manera, el sistema en su conjunto se vuelve más eficiente. Siguiendo el ejemplo anterior, el supermercado concentrará sus fuerzas en la intermediación y búsqueda de la satisfacción de sus clientes, confiando en que sus proveedores asociados le brinden los productos en las cantidades y la calidad requeridas.
El riesgo es compartido por la empresa y sus asociados debido a que trabajan de manera coordinada con el fin de cumplir un objetivo común. Así, por ejemplo, en el caso de una franquicia de pizzas, tanto el franquiciador como el franquiciado se preocupan porque el negocio tenga éxito y ambos comparten los riesgos que representa esta actividad.
El enfoque ganar-ganar se da en el interés de las empresas asociadas por busca que todas obtengan beneficios de la asociación. Esto implica un cambio de modo de pensar en algunos empresarios, quienes estaban acostumbrados a obtener el máximo beneficio a costa de sus socios inclusive. Por ejemplo, un empresario puede aprovechar su poder de negociación y lograr mayores beneficios al comprar productos agrícolas a su proveedor a precios sumamente bajos. Sin embargo, es más probable que dicho empresario haga negocios con ese proveedor solo en esa oportunidad, ya que puede ser que para la próxima campaña el agricultor prefiera contactar otro cliente o haya cambiado de producto o dejado el negocio. Bajo el enfoque ganar-ganar se espera que las empresas obtengan no necesariamente los precios más bajos, pero sí lo más justos.
Finalmente, es importante mencionar que la competencia se ha trasladado de las unidades de negocio de la empresa a las redes de negocio. Antes, las empresas se preocupaban solo por desarrollar de la mejor manera las competencias internas de sus unidades de negocio. Ahora, además de lo anterior, las empresas exitosas deben buscar establecer redes de negocios a través de la firma de acuerdos con sus socios que generen ventajas cooperativas. En un mundo cada vez más competitivo y globalizado, su supervivencia depende de ello.
David Mayorga
Profesor de la Universidad del Pacífico
[1] Michael Porter (1980), Estrategia-Competitiva; CECSA, México D.F.
martes, 18 de marzo de 2008
La gestión empresarial en épocas de crisis *
Publicado en Revista Punto de Equilibrio, Lima: CIUP, enero-marzo 2003, p. 10
En los últimos años, numerosas empresas e instituciones han visto reducir sus ingresos por la crisis económica que se ha dado en el país. La crisis ocasionó una reducción de la demanda de productos y el incremento de la competencia, lo que demandó a las empresas un esfuerzo adicional para revisar su modelo de negocios y diseñar sus estrategias a fin de crear las condiciones que les permitiesen mantenerse en el mercado.
Mientras que algunas empresas optaron por reducir costos, racionalizar sus operaciones, reducir el sueldo a su personal, y/o disminuir la calidad del producto, para hacer frente a la crisis económica, otras empresas e instituciones buscaron desarrollar otras estrategia que les permitieron consolidar su posición en el mercado.
Algunas de las medidas que han tomado empresas de éxito en nuestro medio, para enfrentar la situación de crisis económica, son: diferenciarse de la competencia, mejorar la oferta de productos, continuar invirtiendo, y monitorear el mercado.
Diferenciarse de la competencia.
Ante la crisis económica, algunas empresas apostaron por continuar innovando y buscar diferenciarse de la competencia, ofertando productos y servicios que valorara el mercado. Algunas decisiones tuvieron que ser difíciles dado que significaban mayores costos para la empresa, pero las tomaron y tuvieron éxito porque el mercado estuvo dispuesto a pagar por la calidad de sus productos/servicios. Esta empresas se orientaron más a satisfacer la necesidades del mercado que a buscar solamente reducir sus costos. Este es el caso de Supermercados E. Wong, que a pesar de la crisis económica, supo mantener su estrategia de alta calidad y mostrar que sigue siendo el lugar donde “comprar es un placer”. El grupo E. Wong, se inició en una bodega en el distrito de San Isidro en la década del 40, y su periodo de expansión se dio a partir del año 1983, en que abrió su segundo local en Miraflores. Actualmente, cuenta con 26 locales en Lima, que comprenden 12 tiendas E. Wong, 6 supermercados Metro y 8 hipermercados Metro.
Mejorar la oferta de productos.
La crisis económica hizo que algunas empresas para reducir costos, tuvieran que sacar algunas de sus marcas del mercado. Sin embargo, esto afectó la variedad de productos que ofrecía la empresa al mercado y afectó el posicionamiento de la empresa. Otras empresas optaron por continuar ofreciendo nuevos productos de calidad a fin de satisfacer las necesidades del mercado. Este es el caso de la empresa Alicorp, empresa del sector alimentos, que lanzó al mercado la mayonesa AlaCena en el año 2000, para lo cual desarrolló una fórmula exclusiva que hizo que en pocos meses tuviera el liderazgo de su categoría, dado el “sabor casero” y su toque de limón que es valorado por su mercado. En un sector altamente competitivo, donde participan importantes empresas multinacionales, Alicorp ha sabido desarrollar ventajas competitivas que le han permitido consolidar su posición en el mercado.
Invertir en la empresa
Una de las decisiones de algunas empresas en un entorno de crisis, es la de paralizar sus proyectos de inversión en marcha y evitar entrar en nuevos proyectos. Por el contrario, otro grupo de empresas e instituciones optaron por seguir buscando oportunidades de inversión y decidieron realizar mayores inversiones (por ejemplo, en tecnología e infraestructura) para mejorar su oferta al mercado. Este es el caso de la Corporación Backus, que adquirió a la Compañía Nacional de Cerveza (CNC) en el año 1994 y luego Cervesur en el año 2000. La Corporación Backus ha mostrado que, a pesar de la crisis del sector cervecero peruano, es posible desarrollar actividades orientadas a consolidar su posición en el mercado.
Monitorear el mercado
En situación de crisis económica, algunas empresas se concentran en la racionalización y reducción de costos, a la vez que descuidan la atención de sus mercados. Las empresas de éxito continúan monitoreando el mercado y van conociendo sus necesidades para buscar satisfacerlas de la mejor manera. Un ejemplo es el Banco de Crédito, que sacó su cuenta de ahorros que se dirigía a segmentos de mercado diferentes. De esta manera, el Banco de Crédito ofreció al mercado tres cuentas de ahorro: la costo cero, la móvil y la clásica, dirigidas a satisfacer las necesidades de un tipo de cliente específico. La cuenta costo cero estuvo dirigida al segmento de mercado que buscaba ahorrar sin hacer los correspondientes pagos de mantenimiento. La cuenta móvil se orientó al segmento que utilizaba de manera frecuente el cajero automático en sus transacciones. La cuenta clásica se dirigía al segmento que había venido utilizando la cuenta de ahorros de manera tradicional.
Comentario final
La crisis económica no es justificación para que las empresas dejen de invertir y atender a sus mercados en niveles inferiores de calidad. Por el contrario, Los casos mencionados anteriormente, muestran que las empresas de éxito, como son E.Wong, Alicorp, la Corporación Backus y el Banco de Crédito, han seguido adelante con sus proyectos a pesar de las difíciles condiciones del entorno.
Las empresas exitosas en nuestro medio han continuado diferenciándose de la competencia, mejorando su oferta de producto, invirtiendo y monitoreando sus mercados. Dichas empresas presentan modelos de negocio que muestran resultados favorables en nuestra realidad y que pueden seguir desarrollando su labor y consolidar su posición de liderazgo en el mercado.
Si en los últimos años, la gerencia de su empresa ha disminuido la calidad de su producto/servicio, desinvertido en sus proyectos, y no monitorea los cambios que se dan en el mercado, quiere decir que está en una situación de riesgo y que es necesaria la revisión de su modelo de negocio. Esta situación se podría convertir crítica, que ocasione la salida del mercado de la empresa, si no se toman las medidas necesarias para que pueda seguir desarrollándose en sus mercados.
* Artículo elaborado por David Mayorga G.
Profesor de Administración y Marketing
Departamento de Administración
Universidad del Pacífico
En los últimos años, numerosas empresas e instituciones han visto reducir sus ingresos por la crisis económica que se ha dado en el país. La crisis ocasionó una reducción de la demanda de productos y el incremento de la competencia, lo que demandó a las empresas un esfuerzo adicional para revisar su modelo de negocios y diseñar sus estrategias a fin de crear las condiciones que les permitiesen mantenerse en el mercado.
Mientras que algunas empresas optaron por reducir costos, racionalizar sus operaciones, reducir el sueldo a su personal, y/o disminuir la calidad del producto, para hacer frente a la crisis económica, otras empresas e instituciones buscaron desarrollar otras estrategia que les permitieron consolidar su posición en el mercado.
Algunas de las medidas que han tomado empresas de éxito en nuestro medio, para enfrentar la situación de crisis económica, son: diferenciarse de la competencia, mejorar la oferta de productos, continuar invirtiendo, y monitorear el mercado.
Diferenciarse de la competencia.
Ante la crisis económica, algunas empresas apostaron por continuar innovando y buscar diferenciarse de la competencia, ofertando productos y servicios que valorara el mercado. Algunas decisiones tuvieron que ser difíciles dado que significaban mayores costos para la empresa, pero las tomaron y tuvieron éxito porque el mercado estuvo dispuesto a pagar por la calidad de sus productos/servicios. Esta empresas se orientaron más a satisfacer la necesidades del mercado que a buscar solamente reducir sus costos. Este es el caso de Supermercados E. Wong, que a pesar de la crisis económica, supo mantener su estrategia de alta calidad y mostrar que sigue siendo el lugar donde “comprar es un placer”. El grupo E. Wong, se inició en una bodega en el distrito de San Isidro en la década del 40, y su periodo de expansión se dio a partir del año 1983, en que abrió su segundo local en Miraflores. Actualmente, cuenta con 26 locales en Lima, que comprenden 12 tiendas E. Wong, 6 supermercados Metro y 8 hipermercados Metro.
Mejorar la oferta de productos.
La crisis económica hizo que algunas empresas para reducir costos, tuvieran que sacar algunas de sus marcas del mercado. Sin embargo, esto afectó la variedad de productos que ofrecía la empresa al mercado y afectó el posicionamiento de la empresa. Otras empresas optaron por continuar ofreciendo nuevos productos de calidad a fin de satisfacer las necesidades del mercado. Este es el caso de la empresa Alicorp, empresa del sector alimentos, que lanzó al mercado la mayonesa AlaCena en el año 2000, para lo cual desarrolló una fórmula exclusiva que hizo que en pocos meses tuviera el liderazgo de su categoría, dado el “sabor casero” y su toque de limón que es valorado por su mercado. En un sector altamente competitivo, donde participan importantes empresas multinacionales, Alicorp ha sabido desarrollar ventajas competitivas que le han permitido consolidar su posición en el mercado.
Invertir en la empresa
Una de las decisiones de algunas empresas en un entorno de crisis, es la de paralizar sus proyectos de inversión en marcha y evitar entrar en nuevos proyectos. Por el contrario, otro grupo de empresas e instituciones optaron por seguir buscando oportunidades de inversión y decidieron realizar mayores inversiones (por ejemplo, en tecnología e infraestructura) para mejorar su oferta al mercado. Este es el caso de la Corporación Backus, que adquirió a la Compañía Nacional de Cerveza (CNC) en el año 1994 y luego Cervesur en el año 2000. La Corporación Backus ha mostrado que, a pesar de la crisis del sector cervecero peruano, es posible desarrollar actividades orientadas a consolidar su posición en el mercado.
Monitorear el mercado
En situación de crisis económica, algunas empresas se concentran en la racionalización y reducción de costos, a la vez que descuidan la atención de sus mercados. Las empresas de éxito continúan monitoreando el mercado y van conociendo sus necesidades para buscar satisfacerlas de la mejor manera. Un ejemplo es el Banco de Crédito, que sacó su cuenta de ahorros que se dirigía a segmentos de mercado diferentes. De esta manera, el Banco de Crédito ofreció al mercado tres cuentas de ahorro: la costo cero, la móvil y la clásica, dirigidas a satisfacer las necesidades de un tipo de cliente específico. La cuenta costo cero estuvo dirigida al segmento de mercado que buscaba ahorrar sin hacer los correspondientes pagos de mantenimiento. La cuenta móvil se orientó al segmento que utilizaba de manera frecuente el cajero automático en sus transacciones. La cuenta clásica se dirigía al segmento que había venido utilizando la cuenta de ahorros de manera tradicional.
Comentario final
La crisis económica no es justificación para que las empresas dejen de invertir y atender a sus mercados en niveles inferiores de calidad. Por el contrario, Los casos mencionados anteriormente, muestran que las empresas de éxito, como son E.Wong, Alicorp, la Corporación Backus y el Banco de Crédito, han seguido adelante con sus proyectos a pesar de las difíciles condiciones del entorno.
Las empresas exitosas en nuestro medio han continuado diferenciándose de la competencia, mejorando su oferta de producto, invirtiendo y monitoreando sus mercados. Dichas empresas presentan modelos de negocio que muestran resultados favorables en nuestra realidad y que pueden seguir desarrollando su labor y consolidar su posición de liderazgo en el mercado.
Si en los últimos años, la gerencia de su empresa ha disminuido la calidad de su producto/servicio, desinvertido en sus proyectos, y no monitorea los cambios que se dan en el mercado, quiere decir que está en una situación de riesgo y que es necesaria la revisión de su modelo de negocio. Esta situación se podría convertir crítica, que ocasione la salida del mercado de la empresa, si no se toman las medidas necesarias para que pueda seguir desarrollándose en sus mercados.
* Artículo elaborado por David Mayorga G.
Profesor de Administración y Marketing
Departamento de Administración
Universidad del Pacífico
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