lunes, 24 de marzo de 2008

Difunda mejor sus productos

Artículo publicado en Diario El Peruano, 3 de noviembre de 2006, p. 10.

MARKETING. ASOCIE A SU OFERTA EXPERIENCIAS POSITIVAS.

DIFUNDA MEJOR SUS PRODUCTOS


- Sólo conociendo el mercado podrá ofrecer un articulo superior.

- Los consumidores esperan cada vez más por el dinero que pagan.

El marketing experiencial consiste en el conjunto de actividades que realiza la empresa y que se orientan a lograr que los clientes tengan una experiencia positiva al consumir un determinado producto o al brindar un servicio específico.

En los últimos años, el marketing experiencial permitió un mejor desempeño de las empresas que lo aplican.

Así, cada vez un mayor número de empresas considera que no basta con ofrecer un buen producto o servicio; ahora, es necesario buscar que los consumidores tengan una experiencia positiva en el uso de un producto o en la prestación de un servicio.

En su texto Marketing basado en experiencia, Bernd Schmitt señala que el marketing experiencial pre­senta cuatro características básicas: se centra en el individuo, está cen­tralizado en la situación de consu­mo, involucra clientes racionales y emocionales, y hace uso de métodos diversos.

La experiencia debe centrarse en las características del individuo.

La empresa debe conocer el perfil y comportamiento de sus clientes. Sólo con un buen conocimiento del mercado estará en condiciones de ofrecer un producto o servicio que brinde una experiencia positiva.

En la organización de los conciertos musicales, por ejemplo, es impor­tante conocer con anticipación el perfil esperado del mercado al que se dirigirá el artista, con la finalidad de definir el contenido del espectáculo.

Prioridad

La gerencia debe priorizar los detalles y el impacto de la propuesta en con­junto en el momento del consumo.

Después de todo, el cliente percibe la calidad del producto como un todo y no se espera que haga un análisis de los atributos de manera específica.


Por ejemplo, un turista puede estar satisfecho con el servicio de brinda el hotel en que se encuentra, pero basta un pequeño detalle como el olvido de cambio de toallas para que su percepción se modifique y se afecte de manera sustancial su expe­riencia sobre el servicio.

Es decir, por un detalle comple­mentario como son las toallas, puede verse afectada toda la calidad del servicio.

Si no se hubiera dado el proble­ma con las toallas, probablemente el cliente no se habría percatado de este atributo del servicio, puesto que lo tomaba como dado.

Los clientes no son sólo raciona­les, sino también emocionales en sus decisiones de compra.

Este es un factor clave, dado que no sólo se deben considerar aspectos racionales como la calidad, el tamaño, la duración, el precio, sino que se deben tomar en cuenta, además, aspectos emocionales como: la sensi­bilidad a la marca, la identificación con la empresa, las relaciones de la empresa con el cliente, entre otros.

Las empresas tienen un reto en el adecuado desarrollo del marketing experiencial. Al alcanzar éxito en su aplicación, consolidarán su posición en el mercado.


De interés

Los métodos utilizados en el marketing experiencial son diversos.

A) La gerencia debe observar acciones prácticas que funcionen y tengan acep­tación en el mercado.

B) Por ejemplo, el ofrecimiento a la venta de productos en sachets como en el caso del champú, reacondicionadores, salsas, mermeladas, entre otros, funciona bien en nuestro país.

C) Ello se debe a las características particu­lares del comportamiento de compra en determinados segmentos de la población que aceptan y creen conve­nientes los empaques pequeños.

Artículo elaborado por David Mayorga
Profesor de la Universidad del Pacífico

¿Y...la voz del cliente?

Artículo publicado en el Diario El Peruano, 27 de octubre de 2006, p. 10.


¿Y... la voz del cliente?

· Lo más recomendable es implementar un buzón de sugerencias

· Para solucionar quejas invite a participar a sus compradores

Un aspecto que la empresa debe priorizar para desarrollar sus activi­dades comerciales es el adecuado manejo de las quejas que presentan los clientes insatisfechos.

En su libro Salida, voz y lealtad; Albert Hirschman (1977) plantea que los clientes descontentos pre­sentan tres alternativas de acción: optan por quedarse en la empresa, deciden marcharse, o pueden que­darse y buscar cambiar el sistema. Esta tercera alternativa es la que alude a "la voz del cliente".

La empresa debe conocer "la voz del cliente", lo cual requiere del esta­blecimiento de mecanismos que faciliten y permitan sentir esa señal y el desarrollo de acciones para aten­derla. Hacer caso omiso de ella puede representar un costo significa­tivo para un negocio.

Las compañías pueden recurrir a diversas herramientas a fin de escu­char "la voz del cliente". Entre ellas se encuentran: el entrenamiento del personal que promueva la obten­ción de información sobre los nive­les de satisfacción y la aplicación de entrevistas/encuestas para conocer mejor sus impresiones.

También figura la implementación del buzón de quejas con formatos que los clientes puedan llenar, y la entrega de direcciones postales, números de teléfono o correo electrónico para que comuniquen su percepción acerca del servicio o producto ofrecido.

Los mecanismos mencionados favorecen el desarrollo de "la voz del cliente". Una vez que la empresa recibe la queja, debe atenderla y resolver la situación en los plazos esperados.

Satisfacción

Los compradores suelen sentirse satisfechos cuando observan que sus quejas contribuyeron a la mejo­ra de las actividades de la empresa. Sin embargo, cuando perciben que éstas no fueron tomadas en cuenta, lo más probable es que se retiren o decidan mantenerse en la empresa pero con una percepción negativa hacia ella, a la espera de una mejor alternativa.

Para dar solución a su insatisfac­ción la compañía la compañía puede tomar una acción inmediata, informar sobre las acciones adoptadas o invitar al cliente a participar en la solución del problema.


La empresa que toma una acción inmediata sorprenderá a su compra­dor con una rápida atención. Esta situación se presenta cuando un cliente va a una tienda para reclamar por un artefacto que se encuentra des­perfecto o en mal estado y la persona que lo atiende se lo cambia sin hacer mayores preguntas y trámites.

En algunos casos, la empresa puede tomar algún tiempo en solu­cionar el problema por lo que debe informar al interesado acerca de las acciones que se van adoptando, para que éste sepa que se prestó atención a su queja aunque no se pueda dar una salida inmediata (o en el tiempo esperado) al inconveniente.


Algo más... En lugar de limitarlas, la empresa debe promover el manejo adecuado de las quejas.

De interés... La participación de los consumidores en la solución de sus quejas es favorable.

A) Las empresas también tienen la opción de invitar a participar a sus clientes en la solución de los problemas, lo cual los convierte en “socios” o parte activa de la solución.
B) Atendiendo a “la voz del cliente” la empresa tiene la oportunidad de mejorar su posición en el mercado y estrechar la relación con sus clientes.


(*) Artículo elaborado por David Mayorga G.
Profesor de la Universidad del Pacífico

miércoles, 19 de marzo de 2008

De las ventajas competitivas a las ventajas cooperativas

Publicado en Revista Punto de Equilibrio, junio-julio 2001, pp. 44-45.


En las dos décadas anteriores, en el medio empresarial, se puso de moda la búsqueda de ventajas compe­titivas que permitieran a las empresas fortalecer sus posiciones en sus respec­tivos sectores industriales. Sin embar­go, en los últimos años se aprecia un cambio en la orientación empresarial en el sentido que cada vez un mayor número de empresas se encuentra de­sarrollando estrategias cooperativas, además de las competitivas. El propó­sito del presente artículo es mostrar algunas de las bondades de las venta­jas cooperativas en las empresas. A continuación, presentamos las princi­pales características de los enfoques de ventaja competitiva y ventaja coope­rativa, así como los beneficios que esta última ofrece a la empresa.

La ventaja competitiva

Michael Porter, prestigioso profesor de la Universidad de Harvard, desarrolló su modelo de estrategia competitiva sobre la base de los criterios de objeti­vo estratégico y ventaja estratégica. De esta manera, el objetivo estratégico de una empresa podía ser dirigirse a todo o solo a una parte o segmento del mer­cado. Mientras que su ventaja estraté­gica podía basarse en la exclusividad que percibe el cliente o en su posición de costos bajos. Así, Porter establece tres tipos de estrategias genéricas: di­ferenciación, liderazgo en costos y seg­mentación[1].

Para obtener una ventaja competi­tiva, la empresa buscará aquellas po­siciones que pueda defender y mante­ner a través del tiempo en su sector competitivo. En el sector de automó­viles, Volvo cuenta con una estrategia de diferenciación y destaca por la ex­clusividad que perciben los clientes en su atributo de seguridad. En el sector de bebidas gaseosas, Kola Real desa­rrolla una estrategia de liderazgo en costos. En el sector de cremas denta­les, una empresa desarrolla la estrate­gia de segmentación cuando prefiere desarrollar una crema dental para ni­ños en lugar de dirigirse al mercado en general.

A través del tiempo, cada vez un mayor número de empresas se da cuen­ta que la búsqueda de las ventajas coo­perativas (además de las competitivas) se convierte en un elemento importante en el desarrollo de su estrategia en el mercado.

La ventaja cooperativa

La ventaja cooperativa se basa en la colaboración de las partes con el fin de lograr objetivos comunes. Esta se puede dar a través de asociaciones de tipo vertical (por ejemplo, licencias, acuerdos de distribución) o de tipo horizontal (por ejemplo, joint ventu­res, consorcios).

La ventaja cooperativa vertical se da como resultado de la colaboración entre la empresa y sus proveedores, intermediarios o clientes. Por ejemplo, en el sector de bebidas gaseosas, esto sucede cuando una empresa embote­lladora se asocia con distribuidores exclusivos para cubrir una determina­da región del país. Por su parte, la ven­taja cooperativa horizontal se da a tra­vés de la colaboración entre empresas que ofrecen productos similares o com­plementarios. Por ejemplo, en el sec­tor de exportación de chompas, esto sucede cuando una pequeña empresa une esfuerzos con otras empresas del sector para cumplir con un pedido de un cliente extranjero. De otra mane­ra, le sería difícil cumplir con la canti­dad solicitada.

Beneficios de la colaboración entre empresas

Algunos beneficios que se obtienen al desarrollar ventajas cooperativas son: la perspectiva a largo plazo, la espe­cialización, el riesgo compartido y el enfoque ganar-ganar.

Las empresas que buscan ventajas cooperativas tratan de asociarse si­guiendo una perspectiva de largo pla­zo y no de corto plazo. Esto les permite planeas sus acciones de manera an­ticipada y obtener ingresos más esta­bles. Por ejemplo, el supermercado que se asocia con su proveedor de frutas, ya no se preocupará cada temporada por buscar nuevos proveedores que le garanticen una oferta adecuada de pro­ductos para sus clientes.

La empresa se especializa y se de­dica a lo que mejor sabe hacer, dejan­do las actividades complementarias a sus socios. De esta manera, el sistema en su conjunto se vuelve más eficien­te. Siguiendo el ejemplo anterior, el supermercado concentrará sus fuerzas en la intermediación y búsqueda de la satisfacción de sus clientes, confiando en que sus proveedores asociados le brinden los productos en las cantida­des y la calidad requeridas.

El riesgo es compartido por la em­presa y sus asociados debido a que tra­bajan de manera coordinada con el fin de cumplir un objetivo común. Así, por ejemplo, en el caso de una franquicia de pizzas, tanto el franquiciador como el franquiciado se preocupan porque el negocio tenga éxito y ambos com­parten los riesgos que representa esta actividad.

El enfoque ganar-ganar se da en el interés de las empresas asociadas por busca que todas obtengan beneficios de la asociación. Esto implica un cam­bio de modo de pensar en algunos em­presarios, quienes estaban acostum­brados a obtener el máximo beneficio a costa de sus socios inclusive. Por ejemplo, un empresario puede aprove­char su poder de negociación y lograr mayores beneficios al comprar produc­tos agrícolas a su proveedor a precios sumamente bajos. Sin embargo, es más probable que dicho empresario haga negocios con ese proveedor solo en esa oportunidad, ya que puede ser que para la próxima campaña el agricul­tor prefiera contactar otro cliente o haya cambiado de producto o dejado el negocio. Bajo el enfoque ganar-ga­nar se espera que las empresas obten­gan no necesariamente los precios más bajos, pero sí lo más justos.

Finalmente, es importante mencio­nar que la competencia se ha traslada­do de las unidades de negocio de la empresa a las redes de negocio. Antes, las empresas se preocupaban solo por desarrollar de la mejor manera las competencias internas de sus unidades de negocio. Ahora, además de lo ante­rior, las empresas exitosas deben bus­car establecer redes de negocios a tra­vés de la firma de acuerdos con sus socios que generen ventajas coopera­tivas. En un mundo cada vez más com­petitivo y globalizado, su superviven­cia depende de ello­.

David Mayorga
Profesor de la Universidad del Pacífico

[1] Michael Porter (1980), Estrategia-Competitiva; CECSA, México D.F.

¿Cómo enfrentar una guerra de precios?

Publicado en Revista Punto de Equilibrio, Lima: CIUP, agosto-septiembre 2001, p. 49.

Prof. David Mayorga

El aumento de la competencia y la recesión de la economía obliga­ron a determinadas empresas a bajar los precios de sus productos y, en al­gunos casos, a participar en una guerra de precios con el fin de mejo­rar su posición en el mercado y so­brevivir. En los últimos años, se ha podido apreciar situaciones de gue­rra de precios en sectores bastante competitivos como el de bebidas ga­seosas, aerolíneas, jabones, cremas dentales, automóviles, que, natural­mente, han afectado su comporta­miento competitivo.

Ante una guerra de precios, las empresas han tendido, frecuentemen­te, a responder con un ajuste en los precios de sus productos. En algunos casos, este escenario generó una espi­ral en el que las empresas continua­ban bajando sus precios, lo cual con­cluía en el predominio en el mercado de aquellas que pudieran mantener sus precios bajos a través del tiempo. De esta manera, varias de las empre­sas competidoras quebraban y, en el camino, el número de competidores en la industria se reducía. Esta situa­ción generó el descontento del merca­do, el que, en el mediano plazo, no podía contar con mayores alternati­vas a los productos ofrecidos por las pocas empresas sobrevivientes. Sin embargo, en otros casos, algunas empresas optaron por otras acciones que les permitieron enfrentar la gue­rra de precios y fortalecer su posición en el mercado.

Entre las principales acciones úti­les para enfrentar una guerra de pre­cios, se encuentran: a)fortalecer la relación con los clientes, b) resaltar las diferencias del producto, c) esta­blecer diferencias en las políticas de precios, d) mostrar las posibles reac­ciones, y e) ampliar la mezcla de productos.


a) Fortalecer la relación con los clientes. Para poder enfrentar la gue­rra de precios, la empresa debe bus­car fortalecer la relación con los clientes y lograr su fidelidad hacia sus productos. A pesar de que es una tarea que demanda tiempo, es una de las mejores maneras de enfrentar la guerra de precios. Un ejemplo se pre­senta en el sector de aerolíneas co­merciales, en donde esperan lograr la fidelidad del cliente a través de los programas de viajero frecuente, los cuales permiten a la compañía aérea otorgar beneficios adicionales a sus clientes, según el número de millas de viaje que hayan acumulado.


b) Resaltar las diferencias del pro­ducto. En una guerra de precios, la empresa tiene la oportunidad de mar­car distancia resaltando las diferen­cias de sus productos frente a los de la competencia. Un ejemplo se da en el sector de empresas de pollos a la brasa. A pesar de la guerra de precios que está presente en este sector y que se agudiza por la presencia de algunos supermercados que ofrecen el pollo a la brasa a un precio menor, a 10 soles, algunas pollerías se han esforzado por ofrecer el producto a un mismo precio y mejorar la calidad de su servicio. El resultado es que estas pollerías satisfacen mejor las necesidades de un segmento de mercado que no busca un menor precio, sino más bien una serie de beneficios adicionales (variedad en la preparación, complementos como ensaladas especiales, almorzar o cenar en un local fuera de casa, entre otros), por los que están dispuestos a pagar un mayor precio en comparación con el del pollo a la brasa del supermercado. De esta manera, tanto las pollerías como los clientes, se benefician. Otro ejemplo, es el de aquella persona que frente a dos alternativas de menú, eligió el del restaurante que lo ofrece a un precio superior, entre otras razones, por la mayor garantía en la calidad del producto que le brinda este restaurante.


c) Establecer diferencias en las políticas de precios. La empresa puede optar por establecer diversas políticas de precios, según los mercados objetivos a los que se dirige. Un caso interesante se observa en el sector de teléfonos móviles. Este sector se caracteriza por una alta competencia, en donde las empresas ofrecen diversos planes de pago que reportan beneficios a los clientes según sus preferencias y condiciones económicas. Así, por ejemplo, si el cliente prefiere hacer sus llamadas después de las 11 de la noche, le convendrá un plan de pago diferente al cliente que prefiere realizarlas los fines de semana; de igual modo, si el cliente utiliza el teléfono celular solo como medio para recibir llamadas, se acogerá a otro plan de pago.


d) Mostrar las posibles reacciones. Las empresas pueden hacer conocer a sus competidores sus posibles reacciones frente a la amenaza de una caída de precios. De esta manera, los competidores podrán evaluar la conveniencia de aventurarse a una baja de precios. Por ejemplo, en la comercialización de un producto de consumo masivo como la leche evaporada, la empresa líder, ante la amenaza de una guerra de precios, puede hacer conocer su disposición a bajar el precio de su producto y continuar con esta medida hasta las “últimas consecuencias”, a la vez que decide aumentar su producción con el fin de buscar mayor participación del mercado. Ante esta posible reacción, lo más probable es que los competidores se desanimen en su intento de aventurarse a una guerra de precios, si no están seguros de contar con las suficientes “armas” para afrontarla.


e) Ampliar la mezcla de productos. Frente a una guerra de precios, las empresas pueden optar por mantener sus productos distintivos y crear nuevos productos económicos. De esta manera, pretende centrar su atención en el segmento de mercado que busca los atributos distintivos del producto, y competer con la introducción de nuevos productos en el segmento de mercado que es sensible a la baja de precios. Muchas veces, cuando la empresa amplía la mezcla de productos, opta por crear nuevas marcas que resalten la diferencia entre la marca económica y la marca clásica. En el sector de bebidas gaseosas, uno puede apreciar que las empresas líderes mantienen sus productos estrellas y que, para defenderse de la competencia, optan por sacar marcas económicas que les permitan fortalecer su posición en el mercado.

En situaciones de guerra de precios, la empresa debe tener presente que los clientes no solo consideran el precio al comprar un producto, sino más bien el conjunto total de sus atributos, así como su capacidad para cubrir las expectativas del cliente. Lo peor que puede hacer una empresa reconocida en el mercado por la calidad de su producto servicio, es caer en el juego de la guerra de precios. Sin embargo, la realidad muestra que muchas empresas necesitan aprender esta lección por experiencia propia.

martes, 18 de marzo de 2008

Márketing para los emprendedores

Publicado en Revista Business Perú, abril 2007, pp. 52-53.

Elaborado por: Prof. David Mayorga
Universidad del Pacífico

El marketing para iniciativas emprendedoras se da a través de las actividades relacionadas a la innovación, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos para el mercado. Estos nuevos productos pueden ser ofrecidos por empresas establecidas que innovan y se lanzan a nuevas aventuras empresariales; y/o personas que planean desarrollar una aventura empresarial o están en la etapa inicial de la misma.

En esta artículo nos centraremos en el emprendedor que asume el reto de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado. Para esto es importante conocer las características que presenta la organización emprendedora, el contexto de la empresa en el Perú y la importancia del plan de márketing para iniciativas emprendedoras.

Organización emprendedora

Por lo general, el emprendedor es un micro o pequeño empresario que cuenta con una organización emprendedora que presenta las siguientes características:

- Limitado presupuesto. Las empresas se caracterizan por contar con limitados recursos financieros. Sin embargo, el emprendedor asume el reto de buscar los recursos para hacer realidad su proyecto.
- Orientación a segmentos de mercado. La empresa emprendedora tiende a dirigirse no a todo el mercado sino a solo una parte o segmento de este. De esta manera, se encuentran más preparadas para defender su mercado y poder competir con otras empresas del sector. Es el caso de una emprendedora que puso una peluquería que se dirigió, en un inicio, al segmento de mujeres que vivían o trabajaban cerca de su local.
- Número limitado de trabajadores. Las organización emprendedora cuenta con un número limitado de trabajadores. El personal tiende a realizar no una sino varias funciones y a la vez se tiene un mayor contacto con el dueño de la empresa.
- Centralización de decisiones. La toma de decisiones tiende a estar centralizada en el emprendedor.
- Flexibilidad en las acciones. La estructura simple de la organización le permite al emprendedor el hacer cambios de improvisto y según las nuevas circunstancias que se presenten en la empresa.


El contexto de la empresa

En el Perú se estima que hay 2,529,516 empresas, de las cuales 659,046 son formales y 1,870,470 informales[1].

Las empresas se clasifican en microempresas, pequeñas, mediana y gran empresa. La microempresa tiene de 1 a 10 trabajadores y un volumen de ventas hasta 150 unidades impositivas tributarias (UIT)[2]. La pequeña empresa tiene de 1 a 50 trabajadores y un volumen de ventas entre 150 y 850 UIT[3]. La mediana y gran empresa tiene ventas de más de 850 UIT.

En el cuadro 1.1 se muestra el número de empresas formales según la clasificación: micro empresa, pequeña empresa y mediana y gran empresa. Se puede apreciar la concentración en micro y pequeñas empresas que representan el 98.3% del total de empresas. Es decir, 648 mil micro y pequeñas empresas son dirigidas por emprendedores que tienen organizaciones con las características mencionadas anteriormente.


Cuadro 1.1

Tipos de empresa


Empresa
Número

Porcentaje

Micro empresa
Pequeña empresa
Mediana y gran empresa

Total

622, 209
25,938
10,899
-----------
659, 046

94.4 %
3.9 %
1.7 %
-------
100%

Fuente: Prompyme, http://www.prompyme.gob.pe/portal/includes/files/cuadro1.xls



Además, es importante mencionar que en el estudio Global Entrepreneurship Monitor Perú 2004-2005[4] se estableció que en el país hay 6´325,000 emprendedores, los cuales presentan las siguientes características:

- La proporción de hombres y mujeres emprendedoras es la misma.
- Alrededor del 57% de los emprendedores tienen una edad de 18 a 34 años.
- El emprendedor peruano inicia su negocio a la edad promedio de 32 años.
- El emprendedor peruano tiende a participar en el sector orientado al consumidor (por ejemplo, comercio minorista, servicios, restaurantes).
- El 57% de los emprendedores espera recuperar su inversión en el corto plazo, es decir, en menos de un año.
- La inversión promedio para iniciar la empresa es de US $ 4000.


Importancia del plan de marketing

El plan de márketing se ha convertido en una importante herramienta para las iniciativas emprendedoras. En un entorno cada vez más competitivo, es necesario que el emprendedor cuente con herramientas que le faciliten la toma de decisiones.

El plan de márketing es una herramienta importante de la gestión empresarial dado que:


- Establece los pasos a seguir para el desarrollo de la estrategia de marketing.

El plan de márketing detalla las acciones que el emprendedor debe seguir para cumplir los objetivos y las estrategias en un tiempo determinado. Es el caso de un grupo de empresarios que desarrollo un plan para el establecimiento de una cafetería en una zona residencial y que debió seguir los pasos en la implementación de su negocio, aunque tuvieron que hacer ajustes en los tiempos asignados para la decoración del local debido a aspectos técnicos que no consideraron en un inicio.

- Motiva el adecuado uso de los recursos de la empresa.

Al seguir un plan de márketing, el emprendedor sigue una asignación de recursos predeterminada que le permitirá cumplir con sus objetivos de una manera eficiente. Por ejemplo, el plan de marketing le fue de suma utilidad a un emprendedor que estableció una empresa constructora, dado que le permitió no excederse en los gastos previstos para la implementación de su negocio.

- Prevé los cambios que puedan ocurrir y las acciones a tomar.

La empresa debe considerar las posibles acciones a tomar en relación a la aparición de determinados eventos. Por ejemplo, en un plan de márketing de un producto pesquero que va a ser destinado al mercado extranjero, se debe considerar las posibles acciones a tomar en caso aparezca el fenómeno del Niño.

- Facilita el control de las actividades de la empresa.

El plan de márketing establece mecanismos de control e indicadores que permiten determinar el logro, o no, de los objetivos. Por ejemplo, algunos indicadores que los emprendedores pueden utilizar son las ventas esperadas, los gastos de ventas, los gastos de capital, el número de clientes esperado, entre otros.

El márketing para iniciativas emprendedoras posee características distintivas, que hacen necesario que el emprendedor lo tome en cuenta en el desarrollo de sus proyectos a fin de lograr el éxito esperado.

[1] Fuente: Prompyme, http://www.prompyme.gob.pe/portal/includes/files/cuadro2.xls tomado el 9-11-06.
[2] La UIT, para al año 2007, es de S/.3450.
[3] Ley de Promoción y formalización de la Micro y Pequeña Empresa, Ley 28015, del 11-06-2003.
[4] Serida, Jaime, Armando Borda, Keiko Nakamatsu, Oswaldo Morales, Peter Yamakawa (2005), Global Entrepreneurship Monitor Perú 2004-2005, Lima: ESAN ediciones.

El posicionamiento de las universidades

Publicado: http://www.up.edu.pe/departamentos/administracion/c.php?id=19 octubre 2004.


El sector universitario en el Perú ha experimentado profundos cambios en los últimos años. Mientras en la década del 60 había 10 universidades -nueve públicas y una privada-, actualmente existen 75 universidades -33 públicas y 42 privadas. Además, han aparecido en el mercado diversos programas ofrecidos por universidades extranjeras.

En nuestro medio, se dieron disposiciones legales[1] para la creación de las universidades con fines de lucro en la década del 90. De esta manera, actualmente el mercado cuenta un amplio número y variedad de universidades: públicas y privadas, nacionales y extranjeras, sin y con fines de lucro. Esta situación ha ocasionado que las universidades se preocupen por diseñar sus estrategias de posicionamiento en el mercado.

1. Importancia del posicionamiento
El posicionamiento es una de las estrategias centrales de márketing y determina el éxito de los productos/servicios en el mercado. El posicionamiento busca establecer la imagen del producto en la mente del consumidor en relación con aquellos otros productos de la competencia.

En este caso, el posicionamiento es el esfuerzo de la universidad por tratar de influir en la creación de la imagen que esta desea que el consumidor tenga acerca de los programas y servicios que brinda.

El posicionamiento es importante porque favorece la comunicación de la universidad con su mercado objetivo y la defensa de su posición de los ataques de la competencia.

La universidad bien posicionada tiene una adecuada comunicación con su mercado objetivo dado que tiene claro los atributos que busca destacar en su comunicación. De esta manera, en una situación donde el postulante tiene varias alternativas de elección –por ejemplo, un postulante interesado en seguir la carrera de administración puede elegir entre 54 universidades que la ofrecen, sin contar las alternativas ofrecidas por universidades extranjeras- solo tomará en consideración aquellas universidades que hayan logrado impactar en el mercado, en cuanto a las bondades de sus programas.

El sector universitario se ha vuelto bastante competitivo en los últimos años, y las universidades deben prepararse para los ataques de la competencia local y extranjera. Se puede apreciar como en los últimos años aumentó el presupuesto de las universidades en la publicidad de sus programas[2] y se han creado áreas de márketing en sus organizaciones. Una universidad bien posicionada logrará defenderse con éxito de la competencia, gracias a los atributos que crean su ventaja competitiva, y que su mercado reconoce de manera inmediata.



2. Estrategias de posicionamiento
El posicionamiento de las universidades se puede dar sobre la base de diversos criterios. Los más utilizados son los criterios de competencia, características del consumidor, variedad de programas ofrecidos y espacios vacíos en el mercado.

Según el criterio de competencia, una universidad puede tratar de posicionarse en referencia a la situación que presentan otras universidades. Por ejemplo, una universidad puede buscar posicionarse destacando el hecho que se encuentra dentro de las top 10 de un determinado ranking de universidades. O también la universidad puede buscar posicionarse sobre la base de un atributo adicional que lo diferencia de la competencia, como ejemplo, una universidad pueden citar su fortaleza en tecnología.

En cuanto al criterio de las características del consumidor, una universidad puede identificar algún atributo que deben presentar los postulantes a sus programas. Por ejemplo, una universidad puede resaltar en sus comunicaciones que sus alumnos pertenecen al tercio superior de sus colegios de procedencia.

La variedad de programas ofrecidos por las universidades también se utiliza para la estrategia de posicionamiento Así, por ejemplo, existen las universidades especializadas y las universidades que ofrecen programas en general. En el primer caso, se encuentran las universidades que se centran en determinadas áreas de conocimiento como, por ejemplo, Administración o Medicina. En el segundo caso, se encuentra las universidades que ofrecen una variedad de programas y que busca abarcar todas las áreas de conocimiento.

Las universidades que se posicionan según los espacios vacíos en el mercado, son aquellas que analizan el mercado en busca de espacios no atendidos, con la finalidad de ofrecer un programa atractivo a los potenciales estudiantes. Por ejemplo, hace algunos años y sobre la base del análisis del mercado una universidad decidió establecer la carrera de hotelería, la cual no existía en la oferta de programas de la competencia.


3. Retos para la universidad peruana
La universidad peruana presenta una serie de retos que debe asumir a fin de fortalecer su posición en el mercado educativo. Esto retos están relacionados a la globalización, las redes y la gestión interna.

Globalización
El desarrollo de la tecnología ha favorecido la globalización. Ahora es común el comunicarse de un lado a otro del mundo de manera virtual. Esto ha generado, que en el sector universitario no se considere solo a la competencia local, sino también la competencia internacional. Como señaló David Ritchie, amigo y profesor de ESAN, “la competencia no es sólo entre nosotros (universidades locales) sino con las universidades que vienen de fuera”. Y es cierto, dado que el marco competitivo ha cambiado y las universidades locales presentan la amenaza de diversos programas ofrecidos por universidades extranjeras; es decir, el aspecto geográfico ya no constituye una barrera de entrada al sector universitario peruano.

Redes
La universidad debe establecer alianzas y establecer redes que le proporcionen un mayor valor agregado. De esta manera, la universidad que, por ejemplo, participa en programas de intercambio de profesores y/o alumnos verá favorecida su posición en el mercado. Asimismo, se requiere fortalecer la relación universidad-empresa y las redes con sus egresados dado que constituyen fuentes de ventaja competitiva para las universidades. La universidad ya no puede permanecer aislada de su entorno, sino que es prioritaria su participación en aquellas redes que le permitirán sobrevivir en el futuro.


Gestión interna
Las universidades se encuentran en crisis dado que varios de sus paradigmas han cambiado, los cuales afectan su gestión interna. Así por ejemplo, el contar con amplias instalaciones y bibliotecas ya no constituyen importantes fuentes de ventajas competitivas. En el primer caso, se puede apreciar la a aparición de universidades virtuales que ofrecen cursos y programas a distancia. En el segundo caso, se puede apreciar universidades que enfatizan el usos del internet como principal fuente de información y dejan de lado la inversión en bibliotecas universitarias.

Otro paradigma que cambia es el del rol del rector. El rol del rector ha cambiado y ya no es el de “héroe” (Flexner, 1968), sino el de un “mediador” (Kerr, 1982) de las coordinaciones y posibles conflictos que se presentan entre los diversos grupos de interés o stakeholders, como son los grupos de alumnos, profesores, personal administrativo, graduados, miembros del patronato, entre otros.

Comentario final
Algunos autores -como, por ejemplo, Levine y Drucker-, consideran que la universidad desaparecerá o se volverá obsoleta en las próximas décadas[3]. Sin embargo, considero que la universidad para poder sobrevivir deberá transformarse de manera radical en los próximos años. El proceso de transformación requiere el asumir los retos mencionados anteriormente, el cambio de paradigmas y la participación de los miembros de la comunidad universitaria. Es en esta situación, donde la universidad requiere del concurso de visionarios y una saga administrativa[4] para enfrentar los desafíos universitarios del siglo XXI y reposicionarse en el mercado.


Bibliografía
Asamblea Nacional de Rectores (2002), Resumen Estadístico 2001, Dirección de Estadística e Informática, Lima: Killa Raymi Producciones.
Clark, Burton (1972), “The Organizational Saga in Higher Education”, Administrative Science Quarterly, Vol. 17, pp. 178-184.
Flexner, Abraham (1968), Universities: American, English, German, New York: Oxford University Press.
Kerr, Clark (2002), “Shock wave II: An Introduction to the Twenty-First Century”, The Future of the City of Intellect, California: Stanford University Press.
Kerr, Clark (1982), The uses of the university, Massachusetts: Harvard University Press.
Media Check (2004), “Inversión publicitaria: reporte general por líneas”, Revista 17.65%, setiembre-octubre 2004, p. 46.


[1] Ley de Promoción de la Inversión en la Educación (D. Leg. 882).
[2] Las universidades invirtieron US$ 11 millones en el periodo enero-agosto 2004, ocupando el octavo puesto en el ranking de inversión publicitaria por líneas. Fuente: Media Check, en: Revista 17.65%, setiembre-octubre 2004, p. 46.
[3] Kerr, Clark (2002), “Shock wave II: An Introduction to the Twenty-First Century”, The Future of the City of Intellect, p. 3.
[4] La saga administrativa se refiere a la búsqueda de un logro especial que es entendido y compartido por un grupo que está formalmente establecido (Clark, 1972).

Márketing emprendedor

Publicado en: http://www.up.edu.pe/departamentos/administracion/c.php?id=19 octubre 2004.


Elaborado por: David Mayorga G.[1]

El marketing emprendedor se da a través de las actividades relacionadas a la innovación y desarrollo y lanzamiento de nuevos productos para el mercado. Estos nuevos productos pueden ser ofrecidos por empresas establecidas que innovan y se lanzan a nuevas aventuras empresariales; y/o personas que planean desarrollar una aventura empresarial o están en la etapa inicial de la misma.

A diferencia de la empresa establecida en el mercado, la cual tiene como preocupación el como mantener satisfechos a sus clientes, en el márketing empresarial se tienen retos relacionados a situaciones nuevas que debe afrontar el empresario.

En el gráfico 1 se muestran cuatro aspectos claves del márketing empresarial y que se trataran a continuación.


Gráfico 1
Aspectos claves del márketing emprendedor


Análisis interno
– Competencia
Análisis del mercado


Estrategias de márketing




1. Análisis del mercado
El conocimiento del mercado es clave para el éxito empresarial. Para esto es necesario la aplicación de técnicas que nos brinden información útil para la toma de decisiones. Por lo general se aplican técnicas de investigación de mercados como la entrevista, la encuesta y el focus group.


2. La competencia
La competencia siempre esta al tanto de las movidas en el sector. Por esta razón, los empresarios deben tener cuidado en el desarrollo de sus estrategias y evaluar las posibles reacciones de sus competidores.

3. Análisis interno
Para que tenga éxito el proyecto, se deben contar con los recursos necesarios. Estos se pueden referir al personal, material y monetario. El recurso personal es clave dado que brinda fortalezas para el desarrollo de la estrategia. El recurso material debe considerar los elementos necesarios para la elaboración y comercialización del producto. El recurso monetario es necesario para determinar la viabilidad de implementación de las alternativas estratégicas.

Restricciones de la empresa. Recursos de personas, capital y tiempo. El empresario es el hombre orquesta.

El empresario ve el día a día, a diferencia de la empresa que plantea estrategias de largo plazo.

4. Estrategias de márketing
El diseño de la estrategia de márketing comprende las acciones relacionadas al producto, precio, plaza y promoción. Es decir, la mezcla de márketing.

El producto. El producto debe buscar ocupar un lugar en el mercado. En algunos casos debe crear su lugar y en otros casos debe buscar quitar espacio a la competencia. En el primer caso, la dificultad es la percepción del mercado. Los productos innovadores no reciben la aceptación del mercado dado que este no lo relaciona con experiencias pasadas. En el caso que el producto compita con otros ya establecidos en el mercado, hay que prepararse para la reacción de los competidores.

El precio. En cuanto al precio, se dan casos en que la empresa busca establecer el precio según el mercado. Esto se da en productos poco diferenciados, como materias primas, en donde el precio es establecido por el mercado. Otros productos buscarán posicionarse respecto a la competencia, como por ejemplo, Café Altomayo que lanzó su café instatáneo con una estrategia de precios inferior a la competencia. A la inversa, existen empresar que lanzaran sus productos con precios sobre la competencia. Este es el caso de Mimaskot, ganador de premio Effie 2004, en donde el precio se estableció en un nivel superior al de los competidores.

La plaza. Una de las limitaciones es la relación de la empresa con los intermediarios. Por lo general, no solo son aspectos económicos, sino sociales y culturales que influyen en el éxito de la llegada del producto al mercado final. En el Perú, con características geográficas diferentes, hace más complejo el manejo de la variable plaza para aquellos productos que se dirigen al mercado nacional. Otros productos, por su naturaleza, dependeran de determinados canales. Por ejemplo, en los últimos años, los supermercados representan una salida clave para aquellos productos de consumos masivo que se dirigen a los NSE A y B.

La promoción. En el caso del pequeño empresario se ve limitado por sus recursos que son escasos. Por tal motivo, debe ser creativo en la mezcla de promoción que establezca para su producto.


[1] Jefe del Departamento Académico de Administración de la Universidad del Pacífico.

El márketing y su orientación al individuo

Publicado en Revista Punto de Equilibrio, CIUP: Lima, oct. 2003, p42-43.

Las empresas y organizaciones utilizan el márketing para buscar satisfacer las necesidades de los consumidores que conforman sus mercados. Sin embargo, se puede apreciar que en márketing existe no solo una, sino varias maneras de orientarse al mercado. A través del tiempo, el márketing se ha orientado de un mercado de masas a la definición de segmentos y nichos de mercado para, luego, concentrarse en cada individuo. A continuación se presentan las características que presentan el márketing orientado a las masas, a los segmentos, nichos de mercado, y al individuo.

Márketing orientado a las masas
El márketing orientado a las masas se caracteriza por orientarse a todo el mercado. Es el caso de empresas que ofrecen productos no diferenciados como, por ejemplo, el azúcar o la sal que se orientan a todo el mercado. El desarrollo del márketing orientado a las masas es favorecido por la amplitud de su mercado, la poca o ninguna diferencia en las preferencias de los consumidores, la poca competencia, las economías de escala y la demanda insatisfecha del mercado. Un ejemplo, es el caso de Henry Ford que planteó para su empresa el objetivo de construir un auto para las multitudes. En el año 1908, cumplió su objetivo al lanzar al mercado su modelo FORD T, el cual fue un éxito dado que fue el auto más vendido de la época, con ventas de más de 15 millones de unidades hasta el año 1927, en que se dejó de producir. La empresa Ford estableció líneas de ensamblaje en sus plantas de producción y se concentró en fabricar solo el modelo T de color negro durante ese periodo, lo que le permitió por economías de escala ofrecer un producto con precios más accesibles a un amplio mercado con una demanda insatisfecha.

Márketing orientado a los segmentos de mercado
En el márketing orientado a los segmentos de mercado, las empresas consideraron más efectivo, en lugar de orientarse a todo un mercado con características heterogéneas, el orientarse a segmentos de mercado que en su interior presentaban preferencias similares respecto a una oferta de producto.

El márketing orientado a los segmentos de mercado se vio favorecido por el aumento de la competencia, la necesidad de diferenciación del consumidor y la necesidad de la empresa de especializarse para atender mejor las necesidades de los segmentos de mercado. Este fue el caso de la empresa General Motors, que en la década del 20, bajo la dirección de Alfred P. Sloan, ofreció una variedad de modelos, para cada necesidad de los segmentos de mercado. En cinco años, la GM obtuvo el liderazgo en el sector automotriz, posición que ocupa desde ese entonces.

Los criterios de segmentación, si bien es cierto son variados, han podido ser agrupados en cuatro categorías: demográficos, conductuales, geográficos y psicográficos. Un ejemplo, es el de una empresa financiera que lanzó al mercado su tarjeta de crédito oro y que utilizó el criterio demográfico de ingresos para definir su mercado objetivo. De esta manera, dicha empresa financiera desarrolló una estrategia de márketing para atender mejor a su segmento de mercado que contaba con ingresos superiores a los US$ 5000.

Márketing orientado a los nichos de mercado
El aumento de la competencia en los últimos años, motivó a algunas empresas a fortalecer sus posiciones ya no solo en los segmentos de mercado meta, sino en agrupaciones más reducidas en cuanto a dimensiones, que fueron denominados nichos.

El desarrollo del márketing orientado a los nichos de mercado se vio favorecido por la presencia de necesidades específicas de grupos de consumidores, el aumento de la competencia y la mayor aceptación de productos especializados en los mercados. Este es el caso de Nestlé, reconocida empresa multinacional, que ha lanzado al mercado su leche de marca Ideal, con un nuevo sistema de nutrición para tres nichos de mercado. La leche ideal 1+ con Prebio, dirigido a niños de 1 o más años, la leche Ideal 3+ con Prebio, dirigido a niños de 3 o más años y la leche Ideal +6 con calcio dirigido a niños de 6 o más años.

Márketing orientado al individuo
El márketing orientado al individuo se ha visto favorecido por el desarrollo de la tecnología, el internet, las bases de datos y el mayor poder de negociación que tiene el individuo en el mercado. De esta manera, las empresas hacen uso de tecnologías más sofisticadas y desarrollan bases de datos que contienen importante información para el desarrollo de estrategias de márketing orientadas al individuo.

Para muchas empresas, ya paso el tiempo en que se dedicaban solo a producir un modelo de producto para buscar satisfacer a todo el mercado. La tendencia en los próximos años será concentrarse en el cliente individual, para lo cual las empresas deberán desarrollar estrategias adecuadas para satisfacer su necesidad. Así por ejemplo, reconocidas marcas como jeans Levis, relojes Swatch y zapatillas Nike vienen ofreciendo en sus páginas Web sus productos a medida para sus mercados objetivos, lo que hace que el individuo, según su preferencia particular, pueda elegir el tamaño, el diseño, el color y algunas otras características especiales.

En el caso de la empresa Nike, por ejemplo, se puede apreciar en su página en internet (http://www.nike.com/usa/), productos que pueden ser ofrecidos a la medida. De esta manera, el cliente puede seleccionar el diseño, los colores, e incluso poner su nombre en la zapatilla.

Otro caso de marketing orientado al individuo se aprecia en el concepto “pay per view” que han desarrollado algunas de las operadoras de cable. A pesar de contar con una programación establecida, el operador deja un espacio para que el cliente escoja algún programa o evento de su preferencia que quiera apreciar.

Comentario final
Todo parece indicar que en los próximos años las ofertas de productos serán cada vez más a la medida del individuo. Esto se podrá apreciar en diversos sectores, incluso sectores tradicionales como el de las universidades, en donde los cursos se ajustarán cada vez más a las necesidades específicas del individuo.

En los próximos años se espera que los clientes tengan más alternativas de selección en el mercado, por lo que su poder de negociación será mayor. Sin embargo, esto afectará la posición de los intermediarios. Los canales de distribución tenderán a ser directos dado que las empresas buscarán atender y ofrecer productos a medida de las necesidades de los individuos. Esta situación ya se puede apreciar en algunos sectores como, por ejemplo, las agencias de viajes que en los últimos años se han vistos afectadas por la reducción de sus comisiones y por el aumento de las ventas directas de las compañías aéreas a sus clientes.

El reto para las empresas consistirá en ofrecer a sus mercados sus productos de manera oportuna, en la cantidad esperada y en la variedad de diseños que solicite cada cliente. El famoso dicho “el cliente es el rey”, cobrará mayor vigencia en los próximos años.


* David Mayorga Gutiérrez es profesor de Administración y Márketing, Universidad del Pacífico. Juan Manuel Palacios Romero es asistente del curso Márketing, Universidad del Pacífico.

La gestión empresarial en épocas de crisis *

Publicado en Revista Punto de Equilibrio, Lima: CIUP, enero-marzo 2003, p. 10


En los últimos años, numerosas empresas e instituciones han visto reducir sus ingresos por la crisis económica que se ha dado en el país. La crisis ocasionó una reducción de la demanda de productos y el incremento de la competencia, lo que demandó a las empresas un esfuerzo adicional para revisar su modelo de negocios y diseñar sus estrategias a fin de crear las condiciones que les permitiesen mantenerse en el mercado.

Mientras que algunas empresas optaron por reducir costos, racionalizar sus operaciones, reducir el sueldo a su personal, y/o disminuir la calidad del producto, para hacer frente a la crisis económica, otras empresas e instituciones buscaron desarrollar otras estrategia que les permitieron consolidar su posición en el mercado.

Algunas de las medidas que han tomado empresas de éxito en nuestro medio, para enfrentar la situación de crisis económica, son: diferenciarse de la competencia, mejorar la oferta de productos, continuar invirtiendo, y monitorear el mercado.


Diferenciarse de la competencia.

Ante la crisis económica, algunas empresas apostaron por continuar innovando y buscar diferenciarse de la competencia, ofertando productos y servicios que valorara el mercado. Algunas decisiones tuvieron que ser difíciles dado que significaban mayores costos para la empresa, pero las tomaron y tuvieron éxito porque el mercado estuvo dispuesto a pagar por la calidad de sus productos/servicios. Esta empresas se orientaron más a satisfacer la necesidades del mercado que a buscar solamente reducir sus costos. Este es el caso de Supermercados E. Wong, que a pesar de la crisis económica, supo mantener su estrategia de alta calidad y mostrar que sigue siendo el lugar donde “comprar es un placer”. El grupo E. Wong, se inició en una bodega en el distrito de San Isidro en la década del 40, y su periodo de expansión se dio a partir del año 1983, en que abrió su segundo local en Miraflores. Actualmente, cuenta con 26 locales en Lima, que comprenden 12 tiendas E. Wong, 6 supermercados Metro y 8 hipermercados Metro.


Mejorar la oferta de productos.

La crisis económica hizo que algunas empresas para reducir costos, tuvieran que sacar algunas de sus marcas del mercado. Sin embargo, esto afectó la variedad de productos que ofrecía la empresa al mercado y afectó el posicionamiento de la empresa. Otras empresas optaron por continuar ofreciendo nuevos productos de calidad a fin de satisfacer las necesidades del mercado. Este es el caso de la empresa Alicorp, empresa del sector alimentos, que lanzó al mercado la mayonesa AlaCena en el año 2000, para lo cual desarrolló una fórmula exclusiva que hizo que en pocos meses tuviera el liderazgo de su categoría, dado el “sabor casero” y su toque de limón que es valorado por su mercado. En un sector altamente competitivo, donde participan importantes empresas multinacionales, Alicorp ha sabido desarrollar ventajas competitivas que le han permitido consolidar su posición en el mercado.


Invertir en la empresa

Una de las decisiones de algunas empresas en un entorno de crisis, es la de paralizar sus proyectos de inversión en marcha y evitar entrar en nuevos proyectos. Por el contrario, otro grupo de empresas e instituciones optaron por seguir buscando oportunidades de inversión y decidieron realizar mayores inversiones (por ejemplo, en tecnología e infraestructura) para mejorar su oferta al mercado. Este es el caso de la Corporación Backus, que adquirió a la Compañía Nacional de Cerveza (CNC) en el año 1994 y luego Cervesur en el año 2000. La Corporación Backus ha mostrado que, a pesar de la crisis del sector cervecero peruano, es posible desarrollar actividades orientadas a consolidar su posición en el mercado.


Monitorear el mercado

En situación de crisis económica, algunas empresas se concentran en la racionalización y reducción de costos, a la vez que descuidan la atención de sus mercados. Las empresas de éxito continúan monitoreando el mercado y van conociendo sus necesidades para buscar satisfacerlas de la mejor manera. Un ejemplo es el Banco de Crédito, que sacó su cuenta de ahorros que se dirigía a segmentos de mercado diferentes. De esta manera, el Banco de Crédito ofreció al mercado tres cuentas de ahorro: la costo cero, la móvil y la clásica, dirigidas a satisfacer las necesidades de un tipo de cliente específico. La cuenta costo cero estuvo dirigida al segmento de mercado que buscaba ahorrar sin hacer los correspondientes pagos de mantenimiento. La cuenta móvil se orientó al segmento que utilizaba de manera frecuente el cajero automático en sus transacciones. La cuenta clásica se dirigía al segmento que había venido utilizando la cuenta de ahorros de manera tradicional.


Comentario final

La crisis económica no es justificación para que las empresas dejen de invertir y atender a sus mercados en niveles inferiores de calidad. Por el contrario, Los casos mencionados anteriormente, muestran que las empresas de éxito, como son E.Wong, Alicorp, la Corporación Backus y el Banco de Crédito, han seguido adelante con sus proyectos a pesar de las difíciles condiciones del entorno.

Las empresas exitosas en nuestro medio han continuado diferenciándose de la competencia, mejorando su oferta de producto, invirtiendo y monitoreando sus mercados. Dichas empresas presentan modelos de negocio que muestran resultados favorables en nuestra realidad y que pueden seguir desarrollando su labor y consolidar su posición de liderazgo en el mercado.

Si en los últimos años, la gerencia de su empresa ha disminuido la calidad de su producto/servicio, desinvertido en sus proyectos, y no monitorea los cambios que se dan en el mercado, quiere decir que está en una situación de riesgo y que es necesaria la revisión de su modelo de negocio. Esta situación se podría convertir crítica, que ocasione la salida del mercado de la empresa, si no se toman las medidas necesarias para que pueda seguir desarrollándose en sus mercados.



* Artículo elaborado por David Mayorga G.
Profesor de Administración y Marketing
Departamento de Administración
Universidad del Pacífico