ORGANIZACIONES CON PROBLEMAS DE LIDERAZGO
David Mayorga
Ph.D. Profesor de la Universidad del Pacífico
Revista Business, Mayo 2008, páginas 24 y 25
Análisis
Las organizaciones con problemas de liderazgo suelen encontrar que el origen de esos problemas está en las características particulares de sus directivos. Esto se debe a que los estilos de liderazgo afectan el diseño e implementación de las estructuras y estrategias de sus organizaciones empresariales.
Los profesores Kets de Vries y Miller clasificaron a las organizaciones con problemas de liderazgo en cinco categorías. Estas son: la organización paranoica, la depresiva, la dramática, la compulsiva y la esquizoide.
La organización paranoica.
En la organización paranoica, sus miembros muestran desconfianza del entorno y de sus colaboradores. Esta desconfianza genera inseguridad en el directivo, quien tiende a calificar a las personas de la organización como buenas o malas, agrupándolas según este criterio. El directivo está siempre a la defensiva con las personas que considera malas o que pueden amenazar su puesto de trabajo.
En este tipo de organización el personal percibe en el ambiente una serie de amenazas, por lo que existe gran desconfianza entre ellos. Por ejemplo, en una organización universitaria, la presencia de un decano que considera como amenaza el profesionalismo de sus profesores hace sentir desconfianza respecto de los profesores más destacados, por lo que se puede generar malestar en el personal. Esto termina afectando el desarrollo organizacional de la universidad. Y todo parte de la presencia de un directivo paranoico.
La organización depresiva.
La organización depresiva se caracteriza por tener directivos con poca confianza en sí mismos y que consideran que tienen grandes limitaciones para desempeñar las funciones que les corresponde asumir. Además, en el ambiente organizacional se observa que los colaboradores desconfían de la capacidad del directivo debido a que muestra poco ánimo y fuerza en la dirección de la empresa.
Dada esta situación, el directivo evita tomara decisiones, asume pocos riesgos y convierte a la organización en conservadora en cuanto a sus acciones. Por ejemplo, en una empresa líder del sector de telecomunicaciones, la presencia de un directivo que se preocupa principalmente por mantener su plan de trabajo tradicional, en lugar de continuar innovando, puede terminar afectando su posición de liderazgo. Esto se debe a que el directivo depresivo opta por decisiones conservadoras, sin tomar en cuenta que la empresa líder se desarrolla en un ambiente bastante competitivo y en un entorno cambiante, que requiere de acciones agresivas para que la organización pueda mantenerse a la vanguardia.
“Un paso para solucionar estos problemas de liderazgo es reconocerlos a tiempo”.
La organización dramática.
La organización dramática cuenta con directivos que mantienen un estilo de liderazgo basado en ser el “héroe de la empresa”. Estas personas buscan dejar huella y hacer grandes cambios en la organización. Los directivos se convierten en la imagen de la organización y asumen grandes retos empresariales. Sin embargo, no prestan atención a las amenazas a las que puede estar haciendo frente la organización. Por ejemplo, una empresa que es identificada con su directivo y tiene su estrategia centrada en lo que éste dispone, sin considerar la opinión de otros expertos y las tendencias de la industria, puede ver afectada su posición en el mercado y enfrentar constantemente situaciones de riesgo.
La organización compulsiva.
En la organización compulsiva los directivos buscan estar a cargo de todas las acciones de la organización y establecen una serie de mecanismos para controlar la empresa. Este tipo de organización se puede dar en una burocracia, donde los procesos están claramente definidos y todo es establecido según lo planeado. Por ejemplo, el directivo de una empresa embotelladora que busca desarrollar una serie de mecanismos para controlar la producción y establecer mecanismos de planeación formal que eviten cualquier sorpresa que pueda afectar las operaciones de la empresa.
La organización esquizoide.
La organización esquizoide tiene directivos que se muestran distantes de las actividades empresariales y tienen acciones incoherentes. Se trata de directivos que, a pesar de ser los representantes de la compañía, evitan participar en reuniones y eventos ineludibles para la empresa. Para evadir problemas, estos directivos se separan del resto del personal y evitan comunicarse con ellos. Este es el caso de un directivo que no asiste a los comités de dirección de su empresa, ni a eventos de ningún tipo.
Siempre alertas.
Las empresas pueden presentar no una sino varias de las características mencionadas anteriormente, a lo largo de su vida o en forma simultánea. Lo importante es estar alerta cuando la tendencia exagerada a una de estas categorías llegue a generar una enfermedad en la organización. Un paso importante para solucionar estos problemas de liderazgo es reconocerlos a tiempo, a fin de tomar las acciones pertinentes para su solución y la mejora en la gestión de la organización
lunes, 19 de mayo de 2008
martes, 6 de mayo de 2008
Caso de Márketing: Leche Gloria
Caso: Leche Gloria
Elaborado por: profesor David Mayorga
Leche Gloria S.A. inició sus actividades en Arequipa en el año 1941. En el año 1986, Gloria fue comprada por el grupo peruano liderado por el empresario José Rodríguez Banda.
A través del tiempo, el grupo Gloria entró a desarrollar actividades en varios sectores. Actualmente, el grupo tiene negocios en los sectores de: alimentos, farmacia, papelería, azúcar, transporte, cemento, entre otros. Sus operaciones abarcan no solo el Perú sino también los países de Bolivia, Colombia, Puerto Rico, Argentina, entre otros.
La misión y la visión
La visión[1] es
“Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyección internacional.
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción.”
La misión[2] es:
“Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través de la producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.
Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporación se desarrollarán en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armonía en las comunidades en que opera y asegure el máximo retorno de la inversión para sus accionistas.”
Elaborado por: profesor David Mayorga
Leche Gloria S.A. inició sus actividades en Arequipa en el año 1941. En el año 1986, Gloria fue comprada por el grupo peruano liderado por el empresario José Rodríguez Banda.
A través del tiempo, el grupo Gloria entró a desarrollar actividades en varios sectores. Actualmente, el grupo tiene negocios en los sectores de: alimentos, farmacia, papelería, azúcar, transporte, cemento, entre otros. Sus operaciones abarcan no solo el Perú sino también los países de Bolivia, Colombia, Puerto Rico, Argentina, entre otros.
La misión y la visión
La visión[1] es
“Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyección internacional.
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción.”
La misión[2] es:
“Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través de la producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.
Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporación se desarrollarán en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armonía en las comunidades en que opera y asegure el máximo retorno de la inversión para sus accionistas.”
Productos
Gloria ofrece productos en las siguientes categorías: leches evaporadas, leches UHT, leche condensada, yogurt, jugos, conservas de pescado, mermelada, mantequilla, crema de leche.
Cabe resaltar que el mercado lácteo se ha caracterizado por ser muy competitivo y sensible a los precios. Entre las empresas productoras de productos lácteos, se encontraban Gloria, Nestle, Laive, entre otras.
Gloria ofrece productos en las siguientes categorías: leches evaporadas, leches UHT, leche condensada, yogurt, jugos, conservas de pescado, mermelada, mantequilla, crema de leche.
Cabe resaltar que el mercado lácteo se ha caracterizado por ser muy competitivo y sensible a los precios. Entre las empresas productoras de productos lácteos, se encontraban Gloria, Nestle, Laive, entre otras.
Leches evaporadas
Gloria cuenta con 5 tipos de leche evaporada, las cuales se presentan a continuación:
Leche evaporada Gloria entera: leche de etiqueta azul dirigida a la familia.
Leche evaporada Gloria Light: leche de etiqueta roja para aquellas personas que requieren alimentarse con productos bajo en grasas y calorías.
Leche evaporada modificada Gloria Niños de 1 a 5 años: leche que contiene miel y que se dirige a niños.
Leche evaporada Gloria Calcio+ Hierro: leche enriquecida con calcio, hierro y vitaminas del complejo B para niños en edad escolar.
Leche evaporada Gloria Super Light: Leche descremada para personas que buscan un mínimo de consumo de grasas y calorías.
Campaña publicitaria
En el año 2004 desarrollaron la campaña 3 vasos de leche al día con la finalidad de aumentar el crecimiento de la marca y el consumo del producto. Se relacionó el consumo de la leche con el crecimiento y el poder lograr ser más grande.
Preguntas:
Describir el mercado objetivo.
¿Qué factores influyen en el comportamiento de compra de la leche evaporada Gloria? ¿por qué?
¿Qué atributos presenta la leche Gloria?
La estrategia de promoción de Gloria en este caso ¿es de jalar o empujar? ¿Cuáles son los conceptos claves en la comunicación de esta campaña?
Bibliografía
Grupo Gloria http://www.grupogloria.com/ 4-05-08.
Araujo, Patricia, David Mayorga, María Matilde Schwalb (2003), Casos Ganadores de los Premios Effie 2002, Apuntes de Estudio 54, Lima: CIUP.
Videos:
http://www.youtube.com/watch?v=n7aGNZBNeOk 05-05-08.
http://www.youtube.com/watch?v=XUfkM5l8vBw 05-05-08.
Lima, 5 de mayo de 2008
[1] http://www.grupogloria.com/vision.html 5-05-08.
[2] http://www.grupogloria.com/mision.html 5-05-08.
Describir el mercado objetivo.
¿Qué factores influyen en el comportamiento de compra de la leche evaporada Gloria? ¿por qué?
¿Qué atributos presenta la leche Gloria?
La estrategia de promoción de Gloria en este caso ¿es de jalar o empujar? ¿Cuáles son los conceptos claves en la comunicación de esta campaña?
Bibliografía
Grupo Gloria http://www.grupogloria.com/ 4-05-08.
Araujo, Patricia, David Mayorga, María Matilde Schwalb (2003), Casos Ganadores de los Premios Effie 2002, Apuntes de Estudio 54, Lima: CIUP.
Videos:
http://www.youtube.com/watch?v=n7aGNZBNeOk 05-05-08.
http://www.youtube.com/watch?v=XUfkM5l8vBw 05-05-08.
Lima, 5 de mayo de 2008
[1] http://www.grupogloria.com/vision.html 5-05-08.
[2] http://www.grupogloria.com/mision.html 5-05-08.
sábado, 26 de abril de 2008
Caso de Márketing: Café Altomayo
Caso de Márketing: Café Altomayo
Elaborado por: Prof. David Mayorga
La empresa Perales Huancaruna S.A. (Perhusa) se creó a inicios de la década del 80, aunque la familia ya desarrollaba actividades en el sector del café desde hacía muchos años. Perhusa es la principal empresa exportadora de café peruano. Entre sus principales mercados tienen a: Alemania, Australia, Estados Unidos, Francia, Japón.
En el año 2001, Perhusa decidió entrar al mercado local con un café instantáneo: Café Altomayo.
El mercado del café se divide en dos categorías: café instantáneo y café para pasar. Dos importantes marcas que dominaban el mercado local de café instantáneo, han sabido a través del tiempo defender su posición de los ataque de posibles competidores.
Café Altomayo se lanzó al mercado en mayo del 2002, siendo uno de sus objetivos el contar con el 12% de participación del mercado al término del primer año de operaciones. Este producto se caracterizó por destacar “su sabor natural”, siendo su sabor diferente a las marcas de la competencia. El empaque del producto destaca por ser de color azul y sus presentaciones son: latas (de 50 y 200 gramos), vasos de vidrio (de 50 gramos), Sachets (de 8 a 10 gramos) y jarras (de 200 gramos). Además, la empresa estableció una alianza con una importante empresa para la distribución del producto a nivel nacional. El precio inicial se estableció en 10% por debajo de la competencia.
En cuanto a la promoción, destaca la calidad de su campaña de publicidad en la que para resaltar el concepto natural del café se creó el mundo Altomayo, lugar ubicado en la Amazonía de nuestro país y en donde todo se hace de manera natural. Asimismo, se elaboró afiches y otros materiales publicitarios, se ofrecieron degustaciones y se realizaron alianzas con empresas para ofrecer promociones del producto al mercado.
Como resultados de la estrategia de entrada al mercado del café instantáneo, al cuarto mes de su lanzamiento café Altomayo alcanzó una participación de 12% y a fines de marzo de 2003, su participación llegó al 23%.
Preguntas:
1) ¿Cuál fue la estrategia de integración? ¿la estrategia BCG? ¿la estrategia genérica?
2) ¿En qué etapa de la administración de marketing se encuentra la empresa?
Fuente:
Mayorga, David, Patricia Araujo y María Matilde Schwalb (2004), Casos ganadores de los Premios Effie 2003, Café Altomayo, pp. 31-50.
Café Altomayo http://www.cafealtomayo.com.pe/
Video de comerciales en: http://www.youtube.com/watch?v=pgGSdevVjOk
http://www.youtube.com/watch?v=y3qBx_cdG8Y
Lima, 28 de abril de 2008
Elaborado por: Prof. David Mayorga
La empresa Perales Huancaruna S.A. (Perhusa) se creó a inicios de la década del 80, aunque la familia ya desarrollaba actividades en el sector del café desde hacía muchos años. Perhusa es la principal empresa exportadora de café peruano. Entre sus principales mercados tienen a: Alemania, Australia, Estados Unidos, Francia, Japón.
En el año 2001, Perhusa decidió entrar al mercado local con un café instantáneo: Café Altomayo.
El mercado del café se divide en dos categorías: café instantáneo y café para pasar. Dos importantes marcas que dominaban el mercado local de café instantáneo, han sabido a través del tiempo defender su posición de los ataque de posibles competidores.
Café Altomayo se lanzó al mercado en mayo del 2002, siendo uno de sus objetivos el contar con el 12% de participación del mercado al término del primer año de operaciones. Este producto se caracterizó por destacar “su sabor natural”, siendo su sabor diferente a las marcas de la competencia. El empaque del producto destaca por ser de color azul y sus presentaciones son: latas (de 50 y 200 gramos), vasos de vidrio (de 50 gramos), Sachets (de 8 a 10 gramos) y jarras (de 200 gramos). Además, la empresa estableció una alianza con una importante empresa para la distribución del producto a nivel nacional. El precio inicial se estableció en 10% por debajo de la competencia.
En cuanto a la promoción, destaca la calidad de su campaña de publicidad en la que para resaltar el concepto natural del café se creó el mundo Altomayo, lugar ubicado en la Amazonía de nuestro país y en donde todo se hace de manera natural. Asimismo, se elaboró afiches y otros materiales publicitarios, se ofrecieron degustaciones y se realizaron alianzas con empresas para ofrecer promociones del producto al mercado.
Como resultados de la estrategia de entrada al mercado del café instantáneo, al cuarto mes de su lanzamiento café Altomayo alcanzó una participación de 12% y a fines de marzo de 2003, su participación llegó al 23%.
Preguntas:
1) ¿Cuál fue la estrategia de integración? ¿la estrategia BCG? ¿la estrategia genérica?
2) ¿En qué etapa de la administración de marketing se encuentra la empresa?
Fuente:
Mayorga, David, Patricia Araujo y María Matilde Schwalb (2004), Casos ganadores de los Premios Effie 2003, Café Altomayo, pp. 31-50.
Café Altomayo http://www.cafealtomayo.com.pe/
Video de comerciales en: http://www.youtube.com/watch?v=pgGSdevVjOk
http://www.youtube.com/watch?v=y3qBx_cdG8Y
Lima, 28 de abril de 2008
miércoles, 2 de abril de 2008
La paradoja de Ícaro: ascenso y decadencia de las organizaciones
Artículo publicado en el Diario El Peruano, 2 de abril de 2008. Fuente: http://www.elperuano.com.pe/
UNA MIRADA A LA PARADOJA DE ÍCARO Ascenso y decadencia de las organizaciones
Algunas establecen estructuras rígidas y pierden perspectiva. Deben evaluar los cambios de mercado y su contexto interno.
Ícaro es un personaje de la mitología griega que usó unas alas pegadas con cera para escapar de su prisión. Atraído por el Sol, buscó acercarse lo más posible a éste, pero el calor hizo que la cera se derritiera y destruyera las alas. Ícaro cayó al mar Egeo y murió ahogado.
¿Cómo se aplica esto a las organizaciones? Danny Miller, profesor de la École des Hautes Études Commerciales de Montréal, HEC Montréal, aplicó la paradoja de Ícaro a las organizaciones para explicar el ascenso y la declinación de éstas durante el tiempo.
Así lo explica David Mayorga, profesor de la Universidad del Pacífico, quien asevera que las organizaciones exitosas tienden a decaer a través del tiempo y lo paradójico es que esta decadencia se da como consecuencia de las razones por las que éstas en algún momento tuvieron éxito.
Esto sucede debido a los cambios que se dan en el tiempo en los contextos externos e internos de la organización. La fórmula del éxito inicial puede ocasionar después complicaciones en la actividad de la empresa.
Miller identificó cuatro tipos de organizaciones que pueden experimentar la decadencia en sus actividades: los artesanos, los constructores, los pioneros y los vendedores.
1) Los artesanos son las compañías innovadoras que tuvieron éxito con el lanzamiento al mercado de productos de calidad, que satisfacían una necesidad.
Sin embargo, a través del tiempo, estas compañías se fueron concentrando en los detalles y establecieron estructuras rígidas que les hicieron perder la perspectiva sobre los requerimientos de productos de los consumidores.
Por ejemplo, la empresa que ofrece un equipo de música con un control de varias funciones, que el consumidor no llegará a usar en su totalidad por su complejidad o multiplicidad.
2) Los constructores son las empresas que empiezan con un buen producto, cuyo éxito los incita a ampliar rápidamente la gama de productos que ofrecen al mercado.
Es decir, las empresas diversifican sus productos creando varias unidades de negocios, que en el tiempo ocasionan mayor complejidad en su administración y que hace que se descuide la coordinación entre ellas. Es más, algunas empresas llegan a entrar a negocios que no conocen y en los que no presentan grandes ventajas frente a la competencia.
3) Los pioneros constituyen las empresas que entran con un nuevo producto al mercado y que devienen en empresas que continúan buscando nuevos productos para introducirlos al mercado, pero que no llegan a tener el éxito del producto inicial.
4) Las empresas vendedoras tienen su fortaleza en el área de ventas. Con el tiempo, estos negocios varían su cartera de productos, y varios de sus productos no necesariamente son altamente valorados por el mercado.
Tienen una perspectiva de venta en el corto plazo y enfatizan sus acciones en la venta del producto, pero no en el comportamiento post-compra de los clientes. Este es el caso de la empresa comercializadora que vende una serie de productos sin conocer el perfil de sus clientes y que en el tiempo los pierde, debido a que la competencia ofrece beneficios posventa y administra la relación con los clientes desde una perspectiva de largo plazo.
¿Qué hacer para no caer en estos cuatro tipos de empresas? Monitorear los cambios del mercado y el contexto interno de la empresa.
No está de más revisar y hacer un diagnóstico de la organización y evaluar la conveniencia de revisar la estrategia que su empresa viene aplicando.
UNA MIRADA A LA PARADOJA DE ÍCARO Ascenso y decadencia de las organizaciones
Algunas establecen estructuras rígidas y pierden perspectiva. Deben evaluar los cambios de mercado y su contexto interno.
Ícaro es un personaje de la mitología griega que usó unas alas pegadas con cera para escapar de su prisión. Atraído por el Sol, buscó acercarse lo más posible a éste, pero el calor hizo que la cera se derritiera y destruyera las alas. Ícaro cayó al mar Egeo y murió ahogado.
¿Cómo se aplica esto a las organizaciones? Danny Miller, profesor de la École des Hautes Études Commerciales de Montréal, HEC Montréal, aplicó la paradoja de Ícaro a las organizaciones para explicar el ascenso y la declinación de éstas durante el tiempo.
Así lo explica David Mayorga, profesor de la Universidad del Pacífico, quien asevera que las organizaciones exitosas tienden a decaer a través del tiempo y lo paradójico es que esta decadencia se da como consecuencia de las razones por las que éstas en algún momento tuvieron éxito.
Esto sucede debido a los cambios que se dan en el tiempo en los contextos externos e internos de la organización. La fórmula del éxito inicial puede ocasionar después complicaciones en la actividad de la empresa.
Miller identificó cuatro tipos de organizaciones que pueden experimentar la decadencia en sus actividades: los artesanos, los constructores, los pioneros y los vendedores.
1) Los artesanos son las compañías innovadoras que tuvieron éxito con el lanzamiento al mercado de productos de calidad, que satisfacían una necesidad.
Sin embargo, a través del tiempo, estas compañías se fueron concentrando en los detalles y establecieron estructuras rígidas que les hicieron perder la perspectiva sobre los requerimientos de productos de los consumidores.
Por ejemplo, la empresa que ofrece un equipo de música con un control de varias funciones, que el consumidor no llegará a usar en su totalidad por su complejidad o multiplicidad.
2) Los constructores son las empresas que empiezan con un buen producto, cuyo éxito los incita a ampliar rápidamente la gama de productos que ofrecen al mercado.
Es decir, las empresas diversifican sus productos creando varias unidades de negocios, que en el tiempo ocasionan mayor complejidad en su administración y que hace que se descuide la coordinación entre ellas. Es más, algunas empresas llegan a entrar a negocios que no conocen y en los que no presentan grandes ventajas frente a la competencia.
3) Los pioneros constituyen las empresas que entran con un nuevo producto al mercado y que devienen en empresas que continúan buscando nuevos productos para introducirlos al mercado, pero que no llegan a tener el éxito del producto inicial.
4) Las empresas vendedoras tienen su fortaleza en el área de ventas. Con el tiempo, estos negocios varían su cartera de productos, y varios de sus productos no necesariamente son altamente valorados por el mercado.
Tienen una perspectiva de venta en el corto plazo y enfatizan sus acciones en la venta del producto, pero no en el comportamiento post-compra de los clientes. Este es el caso de la empresa comercializadora que vende una serie de productos sin conocer el perfil de sus clientes y que en el tiempo los pierde, debido a que la competencia ofrece beneficios posventa y administra la relación con los clientes desde una perspectiva de largo plazo.
¿Qué hacer para no caer en estos cuatro tipos de empresas? Monitorear los cambios del mercado y el contexto interno de la empresa.
No está de más revisar y hacer un diagnóstico de la organización y evaluar la conveniencia de revisar la estrategia que su empresa viene aplicando.
lunes, 24 de marzo de 2008
Difunda mejor sus productos
Artículo publicado en Diario El Peruano, 3 de noviembre de 2006, p. 10.
MARKETING. ASOCIE A SU OFERTA EXPERIENCIAS POSITIVAS.
DIFUNDA MEJOR SUS PRODUCTOS
- Sólo conociendo el mercado podrá ofrecer un articulo superior.
- Los consumidores esperan cada vez más por el dinero que pagan.
El marketing experiencial consiste en el conjunto de actividades que realiza la empresa y que se orientan a lograr que los clientes tengan una experiencia positiva al consumir un determinado producto o al brindar un servicio específico.
En los últimos años, el marketing experiencial permitió un mejor desempeño de las empresas que lo aplican.
Así, cada vez un mayor número de empresas considera que no basta con ofrecer un buen producto o servicio; ahora, es necesario buscar que los consumidores tengan una experiencia positiva en el uso de un producto o en la prestación de un servicio.
En su texto Marketing basado en experiencia, Bernd Schmitt señala que el marketing experiencial presenta cuatro características básicas: se centra en el individuo, está centralizado en la situación de consumo, involucra clientes racionales y emocionales, y hace uso de métodos diversos.
La experiencia debe centrarse en las características del individuo.
La empresa debe conocer el perfil y comportamiento de sus clientes. Sólo con un buen conocimiento del mercado estará en condiciones de ofrecer un producto o servicio que brinde una experiencia positiva.
En la organización de los conciertos musicales, por ejemplo, es importante conocer con anticipación el perfil esperado del mercado al que se dirigirá el artista, con la finalidad de definir el contenido del espectáculo.
Prioridad
La gerencia debe priorizar los detalles y el impacto de la propuesta en conjunto en el momento del consumo.
Después de todo, el cliente percibe la calidad del producto como un todo y no se espera que haga un análisis de los atributos de manera específica.
Por ejemplo, un turista puede estar satisfecho con el servicio de brinda el hotel en que se encuentra, pero basta un pequeño detalle como el olvido de cambio de toallas para que su percepción se modifique y se afecte de manera sustancial su experiencia sobre el servicio.
Es decir, por un detalle complementario como son las toallas, puede verse afectada toda la calidad del servicio.
Si no se hubiera dado el problema con las toallas, probablemente el cliente no se habría percatado de este atributo del servicio, puesto que lo tomaba como dado.
Los clientes no son sólo racionales, sino también emocionales en sus decisiones de compra.
Este es un factor clave, dado que no sólo se deben considerar aspectos racionales como la calidad, el tamaño, la duración, el precio, sino que se deben tomar en cuenta, además, aspectos emocionales como: la sensibilidad a la marca, la identificación con la empresa, las relaciones de la empresa con el cliente, entre otros.
Las empresas tienen un reto en el adecuado desarrollo del marketing experiencial. Al alcanzar éxito en su aplicación, consolidarán su posición en el mercado.
De interés
Los métodos utilizados en el marketing experiencial son diversos.
A) La gerencia debe observar acciones prácticas que funcionen y tengan aceptación en el mercado.
B) Por ejemplo, el ofrecimiento a la venta de productos en sachets como en el caso del champú, reacondicionadores, salsas, mermeladas, entre otros, funciona bien en nuestro país.
C) Ello se debe a las características particulares del comportamiento de compra en determinados segmentos de la población que aceptan y creen convenientes los empaques pequeños.
Artículo elaborado por David Mayorga
Profesor de la Universidad del Pacífico
Profesor de la Universidad del Pacífico
¿Y...la voz del cliente?
Artículo publicado en el Diario El Peruano, 27 de octubre de 2006, p. 10.
¿Y... la voz del cliente?
· Lo más recomendable es implementar un buzón de sugerencias
· Para solucionar quejas invite a participar a sus compradores
Un aspecto que la empresa debe priorizar para desarrollar sus actividades comerciales es el adecuado manejo de las quejas que presentan los clientes insatisfechos.
En su libro Salida, voz y lealtad; Albert Hirschman (1977) plantea que los clientes descontentos presentan tres alternativas de acción: optan por quedarse en la empresa, deciden marcharse, o pueden quedarse y buscar cambiar el sistema. Esta tercera alternativa es la que alude a "la voz del cliente".
La empresa debe conocer "la voz del cliente", lo cual requiere del establecimiento de mecanismos que faciliten y permitan sentir esa señal y el desarrollo de acciones para atenderla. Hacer caso omiso de ella puede representar un costo significativo para un negocio.
Las compañías pueden recurrir a diversas herramientas a fin de escuchar "la voz del cliente". Entre ellas se encuentran: el entrenamiento del personal que promueva la obtención de información sobre los niveles de satisfacción y la aplicación de entrevistas/encuestas para conocer mejor sus impresiones.
También figura la implementación del buzón de quejas con formatos que los clientes puedan llenar, y la entrega de direcciones postales, números de teléfono o correo electrónico para que comuniquen su percepción acerca del servicio o producto ofrecido.
Los mecanismos mencionados favorecen el desarrollo de "la voz del cliente". Una vez que la empresa recibe la queja, debe atenderla y resolver la situación en los plazos esperados.
Satisfacción
Los compradores suelen sentirse satisfechos cuando observan que sus quejas contribuyeron a la mejora de las actividades de la empresa. Sin embargo, cuando perciben que éstas no fueron tomadas en cuenta, lo más probable es que se retiren o decidan mantenerse en la empresa pero con una percepción negativa hacia ella, a la espera de una mejor alternativa.
Para dar solución a su insatisfacción la compañía la compañía puede tomar una acción inmediata, informar sobre las acciones adoptadas o invitar al cliente a participar en la solución del problema.
La empresa que toma una acción inmediata sorprenderá a su comprador con una rápida atención. Esta situación se presenta cuando un cliente va a una tienda para reclamar por un artefacto que se encuentra desperfecto o en mal estado y la persona que lo atiende se lo cambia sin hacer mayores preguntas y trámites.
En algunos casos, la empresa puede tomar algún tiempo en solucionar el problema por lo que debe informar al interesado acerca de las acciones que se van adoptando, para que éste sepa que se prestó atención a su queja aunque no se pueda dar una salida inmediata (o en el tiempo esperado) al inconveniente.
Algo más... En lugar de limitarlas, la empresa debe promover el manejo adecuado de las quejas.
De interés... La participación de los consumidores en la solución de sus quejas es favorable.
A) Las empresas también tienen la opción de invitar a participar a sus clientes en la solución de los problemas, lo cual los convierte en “socios” o parte activa de la solución.
B) Atendiendo a “la voz del cliente” la empresa tiene la oportunidad de mejorar su posición en el mercado y estrechar la relación con sus clientes.
(*) Artículo elaborado por David Mayorga G.
Profesor de la Universidad del Pacífico
¿Y... la voz del cliente?
· Lo más recomendable es implementar un buzón de sugerencias
· Para solucionar quejas invite a participar a sus compradores
Un aspecto que la empresa debe priorizar para desarrollar sus actividades comerciales es el adecuado manejo de las quejas que presentan los clientes insatisfechos.
En su libro Salida, voz y lealtad; Albert Hirschman (1977) plantea que los clientes descontentos presentan tres alternativas de acción: optan por quedarse en la empresa, deciden marcharse, o pueden quedarse y buscar cambiar el sistema. Esta tercera alternativa es la que alude a "la voz del cliente".
La empresa debe conocer "la voz del cliente", lo cual requiere del establecimiento de mecanismos que faciliten y permitan sentir esa señal y el desarrollo de acciones para atenderla. Hacer caso omiso de ella puede representar un costo significativo para un negocio.
Las compañías pueden recurrir a diversas herramientas a fin de escuchar "la voz del cliente". Entre ellas se encuentran: el entrenamiento del personal que promueva la obtención de información sobre los niveles de satisfacción y la aplicación de entrevistas/encuestas para conocer mejor sus impresiones.
También figura la implementación del buzón de quejas con formatos que los clientes puedan llenar, y la entrega de direcciones postales, números de teléfono o correo electrónico para que comuniquen su percepción acerca del servicio o producto ofrecido.
Los mecanismos mencionados favorecen el desarrollo de "la voz del cliente". Una vez que la empresa recibe la queja, debe atenderla y resolver la situación en los plazos esperados.
Satisfacción
Los compradores suelen sentirse satisfechos cuando observan que sus quejas contribuyeron a la mejora de las actividades de la empresa. Sin embargo, cuando perciben que éstas no fueron tomadas en cuenta, lo más probable es que se retiren o decidan mantenerse en la empresa pero con una percepción negativa hacia ella, a la espera de una mejor alternativa.
Para dar solución a su insatisfacción la compañía la compañía puede tomar una acción inmediata, informar sobre las acciones adoptadas o invitar al cliente a participar en la solución del problema.
La empresa que toma una acción inmediata sorprenderá a su comprador con una rápida atención. Esta situación se presenta cuando un cliente va a una tienda para reclamar por un artefacto que se encuentra desperfecto o en mal estado y la persona que lo atiende se lo cambia sin hacer mayores preguntas y trámites.
En algunos casos, la empresa puede tomar algún tiempo en solucionar el problema por lo que debe informar al interesado acerca de las acciones que se van adoptando, para que éste sepa que se prestó atención a su queja aunque no se pueda dar una salida inmediata (o en el tiempo esperado) al inconveniente.
Algo más... En lugar de limitarlas, la empresa debe promover el manejo adecuado de las quejas.
De interés... La participación de los consumidores en la solución de sus quejas es favorable.
A) Las empresas también tienen la opción de invitar a participar a sus clientes en la solución de los problemas, lo cual los convierte en “socios” o parte activa de la solución.
B) Atendiendo a “la voz del cliente” la empresa tiene la oportunidad de mejorar su posición en el mercado y estrechar la relación con sus clientes.
(*) Artículo elaborado por David Mayorga G.
Profesor de la Universidad del Pacífico
miércoles, 19 de marzo de 2008
De las ventajas competitivas a las ventajas cooperativas
Publicado en Revista Punto de Equilibrio, junio-julio 2001, pp. 44-45.
En las dos décadas anteriores, en el medio empresarial, se puso de moda la búsqueda de ventajas competitivas que permitieran a las empresas fortalecer sus posiciones en sus respectivos sectores industriales. Sin embargo, en los últimos años se aprecia un cambio en la orientación empresarial en el sentido que cada vez un mayor número de empresas se encuentra desarrollando estrategias cooperativas, además de las competitivas. El propósito del presente artículo es mostrar algunas de las bondades de las ventajas cooperativas en las empresas. A continuación, presentamos las principales características de los enfoques de ventaja competitiva y ventaja cooperativa, así como los beneficios que esta última ofrece a la empresa.
La ventaja competitiva
Michael Porter, prestigioso profesor de la Universidad de Harvard, desarrolló su modelo de estrategia competitiva sobre la base de los criterios de objetivo estratégico y ventaja estratégica. De esta manera, el objetivo estratégico de una empresa podía ser dirigirse a todo o solo a una parte o segmento del mercado. Mientras que su ventaja estratégica podía basarse en la exclusividad que percibe el cliente o en su posición de costos bajos. Así, Porter establece tres tipos de estrategias genéricas: diferenciación, liderazgo en costos y segmentación[1].
Para obtener una ventaja competitiva, la empresa buscará aquellas posiciones que pueda defender y mantener a través del tiempo en su sector competitivo. En el sector de automóviles, Volvo cuenta con una estrategia de diferenciación y destaca por la exclusividad que perciben los clientes en su atributo de seguridad. En el sector de bebidas gaseosas, Kola Real desarrolla una estrategia de liderazgo en costos. En el sector de cremas dentales, una empresa desarrolla la estrategia de segmentación cuando prefiere desarrollar una crema dental para niños en lugar de dirigirse al mercado en general.
A través del tiempo, cada vez un mayor número de empresas se da cuenta que la búsqueda de las ventajas cooperativas (además de las competitivas) se convierte en un elemento importante en el desarrollo de su estrategia en el mercado.
La ventaja cooperativa
La ventaja cooperativa se basa en la colaboración de las partes con el fin de lograr objetivos comunes. Esta se puede dar a través de asociaciones de tipo vertical (por ejemplo, licencias, acuerdos de distribución) o de tipo horizontal (por ejemplo, joint ventures, consorcios).
La ventaja cooperativa vertical se da como resultado de la colaboración entre la empresa y sus proveedores, intermediarios o clientes. Por ejemplo, en el sector de bebidas gaseosas, esto sucede cuando una empresa embotelladora se asocia con distribuidores exclusivos para cubrir una determinada región del país. Por su parte, la ventaja cooperativa horizontal se da a través de la colaboración entre empresas que ofrecen productos similares o complementarios. Por ejemplo, en el sector de exportación de chompas, esto sucede cuando una pequeña empresa une esfuerzos con otras empresas del sector para cumplir con un pedido de un cliente extranjero. De otra manera, le sería difícil cumplir con la cantidad solicitada.
Beneficios de la colaboración entre empresas
Algunos beneficios que se obtienen al desarrollar ventajas cooperativas son: la perspectiva a largo plazo, la especialización, el riesgo compartido y el enfoque ganar-ganar.
Las empresas que buscan ventajas cooperativas tratan de asociarse siguiendo una perspectiva de largo plazo y no de corto plazo. Esto les permite planeas sus acciones de manera anticipada y obtener ingresos más estables. Por ejemplo, el supermercado que se asocia con su proveedor de frutas, ya no se preocupará cada temporada por buscar nuevos proveedores que le garanticen una oferta adecuada de productos para sus clientes.
La empresa se especializa y se dedica a lo que mejor sabe hacer, dejando las actividades complementarias a sus socios. De esta manera, el sistema en su conjunto se vuelve más eficiente. Siguiendo el ejemplo anterior, el supermercado concentrará sus fuerzas en la intermediación y búsqueda de la satisfacción de sus clientes, confiando en que sus proveedores asociados le brinden los productos en las cantidades y la calidad requeridas.
El riesgo es compartido por la empresa y sus asociados debido a que trabajan de manera coordinada con el fin de cumplir un objetivo común. Así, por ejemplo, en el caso de una franquicia de pizzas, tanto el franquiciador como el franquiciado se preocupan porque el negocio tenga éxito y ambos comparten los riesgos que representa esta actividad.
El enfoque ganar-ganar se da en el interés de las empresas asociadas por busca que todas obtengan beneficios de la asociación. Esto implica un cambio de modo de pensar en algunos empresarios, quienes estaban acostumbrados a obtener el máximo beneficio a costa de sus socios inclusive. Por ejemplo, un empresario puede aprovechar su poder de negociación y lograr mayores beneficios al comprar productos agrícolas a su proveedor a precios sumamente bajos. Sin embargo, es más probable que dicho empresario haga negocios con ese proveedor solo en esa oportunidad, ya que puede ser que para la próxima campaña el agricultor prefiera contactar otro cliente o haya cambiado de producto o dejado el negocio. Bajo el enfoque ganar-ganar se espera que las empresas obtengan no necesariamente los precios más bajos, pero sí lo más justos.
Finalmente, es importante mencionar que la competencia se ha trasladado de las unidades de negocio de la empresa a las redes de negocio. Antes, las empresas se preocupaban solo por desarrollar de la mejor manera las competencias internas de sus unidades de negocio. Ahora, además de lo anterior, las empresas exitosas deben buscar establecer redes de negocios a través de la firma de acuerdos con sus socios que generen ventajas cooperativas. En un mundo cada vez más competitivo y globalizado, su supervivencia depende de ello.
David Mayorga
Profesor de la Universidad del Pacífico
[1] Michael Porter (1980), Estrategia-Competitiva; CECSA, México D.F.
En las dos décadas anteriores, en el medio empresarial, se puso de moda la búsqueda de ventajas competitivas que permitieran a las empresas fortalecer sus posiciones en sus respectivos sectores industriales. Sin embargo, en los últimos años se aprecia un cambio en la orientación empresarial en el sentido que cada vez un mayor número de empresas se encuentra desarrollando estrategias cooperativas, además de las competitivas. El propósito del presente artículo es mostrar algunas de las bondades de las ventajas cooperativas en las empresas. A continuación, presentamos las principales características de los enfoques de ventaja competitiva y ventaja cooperativa, así como los beneficios que esta última ofrece a la empresa.
La ventaja competitiva
Michael Porter, prestigioso profesor de la Universidad de Harvard, desarrolló su modelo de estrategia competitiva sobre la base de los criterios de objetivo estratégico y ventaja estratégica. De esta manera, el objetivo estratégico de una empresa podía ser dirigirse a todo o solo a una parte o segmento del mercado. Mientras que su ventaja estratégica podía basarse en la exclusividad que percibe el cliente o en su posición de costos bajos. Así, Porter establece tres tipos de estrategias genéricas: diferenciación, liderazgo en costos y segmentación[1].
Para obtener una ventaja competitiva, la empresa buscará aquellas posiciones que pueda defender y mantener a través del tiempo en su sector competitivo. En el sector de automóviles, Volvo cuenta con una estrategia de diferenciación y destaca por la exclusividad que perciben los clientes en su atributo de seguridad. En el sector de bebidas gaseosas, Kola Real desarrolla una estrategia de liderazgo en costos. En el sector de cremas dentales, una empresa desarrolla la estrategia de segmentación cuando prefiere desarrollar una crema dental para niños en lugar de dirigirse al mercado en general.
A través del tiempo, cada vez un mayor número de empresas se da cuenta que la búsqueda de las ventajas cooperativas (además de las competitivas) se convierte en un elemento importante en el desarrollo de su estrategia en el mercado.
La ventaja cooperativa
La ventaja cooperativa se basa en la colaboración de las partes con el fin de lograr objetivos comunes. Esta se puede dar a través de asociaciones de tipo vertical (por ejemplo, licencias, acuerdos de distribución) o de tipo horizontal (por ejemplo, joint ventures, consorcios).
La ventaja cooperativa vertical se da como resultado de la colaboración entre la empresa y sus proveedores, intermediarios o clientes. Por ejemplo, en el sector de bebidas gaseosas, esto sucede cuando una empresa embotelladora se asocia con distribuidores exclusivos para cubrir una determinada región del país. Por su parte, la ventaja cooperativa horizontal se da a través de la colaboración entre empresas que ofrecen productos similares o complementarios. Por ejemplo, en el sector de exportación de chompas, esto sucede cuando una pequeña empresa une esfuerzos con otras empresas del sector para cumplir con un pedido de un cliente extranjero. De otra manera, le sería difícil cumplir con la cantidad solicitada.
Beneficios de la colaboración entre empresas
Algunos beneficios que se obtienen al desarrollar ventajas cooperativas son: la perspectiva a largo plazo, la especialización, el riesgo compartido y el enfoque ganar-ganar.
Las empresas que buscan ventajas cooperativas tratan de asociarse siguiendo una perspectiva de largo plazo y no de corto plazo. Esto les permite planeas sus acciones de manera anticipada y obtener ingresos más estables. Por ejemplo, el supermercado que se asocia con su proveedor de frutas, ya no se preocupará cada temporada por buscar nuevos proveedores que le garanticen una oferta adecuada de productos para sus clientes.
La empresa se especializa y se dedica a lo que mejor sabe hacer, dejando las actividades complementarias a sus socios. De esta manera, el sistema en su conjunto se vuelve más eficiente. Siguiendo el ejemplo anterior, el supermercado concentrará sus fuerzas en la intermediación y búsqueda de la satisfacción de sus clientes, confiando en que sus proveedores asociados le brinden los productos en las cantidades y la calidad requeridas.
El riesgo es compartido por la empresa y sus asociados debido a que trabajan de manera coordinada con el fin de cumplir un objetivo común. Así, por ejemplo, en el caso de una franquicia de pizzas, tanto el franquiciador como el franquiciado se preocupan porque el negocio tenga éxito y ambos comparten los riesgos que representa esta actividad.
El enfoque ganar-ganar se da en el interés de las empresas asociadas por busca que todas obtengan beneficios de la asociación. Esto implica un cambio de modo de pensar en algunos empresarios, quienes estaban acostumbrados a obtener el máximo beneficio a costa de sus socios inclusive. Por ejemplo, un empresario puede aprovechar su poder de negociación y lograr mayores beneficios al comprar productos agrícolas a su proveedor a precios sumamente bajos. Sin embargo, es más probable que dicho empresario haga negocios con ese proveedor solo en esa oportunidad, ya que puede ser que para la próxima campaña el agricultor prefiera contactar otro cliente o haya cambiado de producto o dejado el negocio. Bajo el enfoque ganar-ganar se espera que las empresas obtengan no necesariamente los precios más bajos, pero sí lo más justos.
Finalmente, es importante mencionar que la competencia se ha trasladado de las unidades de negocio de la empresa a las redes de negocio. Antes, las empresas se preocupaban solo por desarrollar de la mejor manera las competencias internas de sus unidades de negocio. Ahora, además de lo anterior, las empresas exitosas deben buscar establecer redes de negocios a través de la firma de acuerdos con sus socios que generen ventajas cooperativas. En un mundo cada vez más competitivo y globalizado, su supervivencia depende de ello.
David Mayorga
Profesor de la Universidad del Pacífico
[1] Michael Porter (1980), Estrategia-Competitiva; CECSA, México D.F.
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